咨詢實踐中，聽到很多客戶或者HR提出類似的疑問：“你們怎么還在用平衡計分卡和戰(zhàn)略地圖工具？這都是二十多年前提出的工具，早就過時了吧？”、“戰(zhàn)略地圖是不是只適合大型企業(yè)？”、“處在VUCA時代，我們是不是都應(yīng)該用OKR這樣的新工具？” 面對這些疑問，我們的回答都是“NO”。 有這樣一句話——“經(jīng)營要出奇、管理要守正”，但往往有些企業(yè)或者老板做反了，特別是在接觸各種EMBA和學(xué)習(xí)圈子的過程中，一味地相信所謂新的工具，不斷在企業(yè)內(nèi)部進(jìn)行管理創(chuàng)新（實為“折騰”），最終幾乎都是缺乏延續(xù)性難以落地。 “平衡計分卡”（The Balanced Score Card，簡稱BSC），是由哈佛商學(xué)院著名教授羅伯特·卡普蘭和著名咨詢專家大衛(wèi)·諾頓在20世紀(jì)90年代初期創(chuàng)立的，它是從財務(wù)、客戶、內(nèi)部運(yùn)營、學(xué)習(xí)與成長四個角度，將組織戰(zhàn)略落實為可操作可衡量的指標(biāo)的一種績效管理體系。而戰(zhàn)略地圖是在平衡計分卡的基礎(chǔ)上發(fā)展來的，通過圖的方式更直觀清晰地描繪戰(zhàn)略及戰(zhàn)略落地的邏輯支撐關(guān)系。
其實，在給各種行業(yè)各種規(guī)模的企業(yè)搭建績效管理體系的過程中，我們發(fā)現(xiàn)戰(zhàn)略地圖和平衡計分卡都是一個很好的戰(zhàn)略研討和描述的框架（比如上述咨詢案例），能夠幫助企業(yè)管理層系統(tǒng)性地思考公司戰(zhàn)略實現(xiàn)的路徑，并通過充分的溝通達(dá)成一致的理解。而戰(zhàn)略澄清與理解是績效管理體系搭建的前提，通過從戰(zhàn)略地圖、公司平衡計分卡指標(biāo)到部門/團(tuán)隊績效指標(biāo)的邏輯分解與梳理，讓所有中高層乃至全員對核心目標(biāo)有一致的理解，達(dá)到以下幾個作用：
1、指導(dǎo)企業(yè)關(guān)鍵決策及路徑選擇：很多企業(yè)中高層對于業(yè)務(wù)決策常常出現(xiàn)各種分歧，經(jīng)常溝通也不在一個頻道上，耗費(fèi)了大量的溝通成本，而戰(zhàn)略地圖中描繪的戰(zhàn)略實施路徑能夠幫助大家對業(yè)務(wù)決策有共同的評判標(biāo)準(zhǔn)。 2、 指導(dǎo)企業(yè)內(nèi)部管理改進(jìn)與提升：所有管理機(jī)制都需要匹配和服務(wù)于經(jīng)營，很多企業(yè)管理體系優(yōu)化大多是 “應(yīng)激性的”或者所謂的“標(biāo)桿實踐”，耗時耗力耗錢卻難以看到效果，而戰(zhàn)略地圖可以幫助大家梳理哪些管理改進(jìn)與提升可以更針對性地提升經(jīng)營業(yè)績。 3、讓所有人理解和認(rèn)同“有價值的事”：企業(yè)借助績效管理體系將“有價值的事”分解落實為相應(yīng)的績效指標(biāo)，但很多企業(yè)績效指標(biāo)的溝通難以達(dá)成一致。究其原因，主要在于哪些是“有價值的事”沒有理清楚。而戰(zhàn)略地圖可以實現(xiàn)這一目的，這也是為什么我們在績效咨詢過程中首先做的通常都是借助戰(zhàn)略地圖去做戰(zhàn)略澄清。 4、讓所有人理解和認(rèn)同“價值衡量”：當(dāng)所有人理解什么是“有價值的事”之后，自然就能認(rèn)同企業(yè)“價值衡量”（通俗的說就是指標(biāo)考核結(jié)果），對于自身的貢獻(xiàn)就可以有更客觀的認(rèn)知，避免“沒有功勞也有苦勞”的意識心態(tài)。 |
