在《啟動(dòng)股權(quán)激勵(lì)需要明晰的五大問(wèn)題》一文中，我們就很多企業(yè)老板擔(dān)心的何時(shí)適合啟動(dòng)股權(quán)激勵(lì)進(jìn)行了分析，明確當(dāng)老板已經(jīng)把公司未來(lái)發(fā)展路徑想清楚后，就可以結(jié)合企業(yè)發(fā)展需要確定激勵(lì)對(duì)象與激勵(lì)重點(diǎn)，大膽而科學(xué)地啟動(dòng)股權(quán)激勵(lì)設(shè)計(jì)。但在股權(quán)激勵(lì)啟動(dòng)后，面對(duì)變化的環(huán)境，如何保證機(jī)制始終針對(duì)合適的人員、始終具有激勵(lì)性？今天我們就特別提醒大家在股權(quán)激勵(lì)方案設(shè)計(jì)中不得缺少關(guān)注的四大問(wèn)題。 問(wèn)題一：股份如何定價(jià)才能上對(duì)得起股東，下勾得住員工？ 所謂“交錢才能交心”，股權(quán)激勵(lì)（特別是實(shí)股激勵(lì)）應(yīng)該讓被激勵(lì)對(duì)象出資，這已是大家公認(rèn)的常規(guī)操作，但價(jià)格如何確定？從客觀角度來(lái)看，股權(quán)定價(jià)主要參考凈資產(chǎn)或外部估值兩種因素，在此基礎(chǔ)上如何折扣，就需要從員工對(duì)歷史貢獻(xiàn)的預(yù)期、員工出資/年收入比重、外部投資人/大股東預(yù)期等主觀心理感受角度出發(fā)進(jìn)行綜合衡量。 有價(jià)值的東西不一定有價(jià)值感，合理的股權(quán)定價(jià)需要平衡雙方預(yù)期。 問(wèn)題二：股份分了人卻走了，怎么處理離職員工持有股份？ 近幾年關(guān)于股權(quán)糾紛的訴訟案件明顯增加，其中很大部分原因是雙方對(duì)離職時(shí)股權(quán)的回購(gòu)與處置產(chǎn)生了較大的爭(zhēng)議。因此，在做股權(quán)激勵(lì)時(shí)，企業(yè)應(yīng)該與被激勵(lì)對(duì)象簽訂詳細(xì)的股權(quán)授予協(xié)議，明確約定各種不同退出情況下（如正常離職、員工過(guò)錯(cuò)引起的辭退、公司原因引起的辭退、死亡繼承等）的股權(quán)回購(gòu)價(jià)格及方式，避免后期產(chǎn)生爭(zhēng)議。 好聚好散，丑話說(shuō)在前頭，事先約定各種情形下的退出機(jī)制，實(shí)現(xiàn)激勵(lì)與約束的對(duì)等。 問(wèn)題三：先分后干還是先干后分？業(yè)務(wù)在變、人也在變，股權(quán)激勵(lì)如何靈活應(yīng)對(duì)？ 先分后干，老板擔(dān)心員工后期投入不夠，達(dá)不成業(yè)績(jī)；先干后分，員工因擔(dān)心老板不兌現(xiàn)而缺乏激勵(lì)性。更重要的是，在外部環(huán)境瞬息萬(wàn)變的情況下，絕大部分企業(yè)的業(yè)務(wù)和人員也會(huì)隨之變化，對(duì)此，股權(quán)激勵(lì)應(yīng)如何做到動(dòng)態(tài)調(diào)整、靈活應(yīng)對(duì)呢？ 根據(jù)股權(quán)激勵(lì)實(shí)操經(jīng)驗(yàn)，筆者建議企業(yè)在實(shí)施股權(quán)激勵(lì)的時(shí)候，盡量做到每期股權(quán)激勵(lì)方案都是分批次授予，每批次授予時(shí)都設(shè)有相應(yīng)的績(jī)效約束條件，同時(shí)滾動(dòng)實(shí)施股權(quán)激勵(lì)，每年一期或者每?jī)赡暌黄诨蛘叩谝黄诮Y(jié)束后實(shí)施第二期都可以，這樣來(lái)解決“過(guò)去拉車的人現(xiàn)在不拉車”、“新優(yōu)秀人才沒的激勵(lì)”等問(wèn)題。 通過(guò)分期授予、滾動(dòng)實(shí)施、績(jī)效約束條件等，實(shí)現(xiàn)邊干邊分、動(dòng)態(tài)調(diào)整、持續(xù)激勵(lì)。 問(wèn)題四：股權(quán)激勵(lì)絕非分分股權(quán)這么簡(jiǎn)單，需要哪些配套機(jī)制才能發(fā)揮長(zhǎng)期激勵(lì)效果？ 筆者在主持過(guò)的股權(quán)激勵(lì)咨詢案例中，發(fā)現(xiàn)有兩個(gè)企業(yè)在實(shí)施完股權(quán)激勵(lì)后激勵(lì)效果不佳，細(xì)究之下發(fā)現(xiàn)并不是方案對(duì)員工的刺激性不夠，而是其他管理機(jī)制出了問(wèn)題�！柏�(zé)權(quán)利對(duì)等”是最淺顯易懂的管理原則，很多老板非常開放地通過(guò)股權(quán)激勵(lì)“讓渡利益”，但卻未換回業(yè)績(jī)的增長(zhǎng)，究其原因其實(shí)是違背了這一原則。 從下圖中可以看出，激勵(lì)方案本身主要解決的是“利”的問(wèn)題和一部分“責(zé)”的問(wèn)題，但如果被激勵(lì)對(duì)象缺乏對(duì)業(yè)績(jī)結(jié)果產(chǎn)生影響的自主性和權(quán)限，他也只能看天吃飯，最終業(yè)績(jī)能不能達(dá)成、股權(quán)激勵(lì)能不能獲利還是取決于老板。另外，股權(quán)激勵(lì)實(shí)施后，被激勵(lì)對(duì)象對(duì)于公司財(cái)務(wù)及業(yè)務(wù)信息的透明度也有了一定的訴求，這也需要配套的核算及信息發(fā)布機(jī)制來(lái)支撐。 股權(quán)激勵(lì)價(jià)值的發(fā)揮需要遵循責(zé)權(quán)利對(duì)等的原則，合理設(shè)計(jì)配套的信息報(bào)告、責(zé)任授權(quán)等機(jī)制，讓想干事的人具備干成事的環(huán)境和資源。 總結(jié)說(shuō)，股權(quán)激勵(lì)方案設(shè)計(jì)絕不是簡(jiǎn)單的分錢、分利，而是要平衡好參與方預(yù)期，秉持動(dòng)態(tài)調(diào)整的原則，事先約定變化情形下的授予、兌現(xiàn)、退出等機(jī)制，全面系統(tǒng)地設(shè)計(jì)好責(zé)權(quán)利的統(tǒng)一，實(shí)現(xiàn)激勵(lì)與約束的對(duì)等，真正實(shí)現(xiàn)“共擔(dān)、共創(chuàng)、共享”。
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