在上一篇中，前京東公關(guān)部總監(jiān)閆躍龍的微博提到小米組織架構(gòu)的變革（不好意思又要翻出來了），并聲稱小米從扁平化變成了類似華為的那種10級架構(gòu)。 不知道大家看沒看出這里關(guān)于“層級架構(gòu)”的描述是有問題的？沒看出不要緊，這里也沒有不尊重這位po主的意思，不要說人家是做公關(guān)的，即使同是HR、咨詢業(yè)內(nèi)人士，在這個(gè)概念上的理解和用詞也是千奇百怪、五花八門。筆者當(dāng)年曾受命研究和優(yōu)化所在公司的職位體系，因此收集了一些知名企業(yè)的職位等級體系，里面出現(xiàn)的花樣繁多的術(shù)語也是讓筆者頭疼不已。 按照上一篇的慣例，首先也該來個(gè)概念澄清，但這個(gè)概念比較麻煩，市面上有太多關(guān)于“這個(gè)事物”的不同稱呼了。我個(gè)人的習(xí)慣是“職位等級體系”，但其實(shí)你們想稱之為“職位體系”、“職級體系”、“崗位體系”、“崗位職級體系”、“崗位等級體系”或者這篇微博所說的“管理層級”（歧義較大），也未嘗不可，只要企業(yè)知道自己在說什么就可以。 在正式梳理職位等級體系的內(nèi)容前，先來從“管理”的本質(zhì)開始介紹為什么要做這項(xiàng)工作。 作為被用得最廣泛因而也最濫的商業(yè)用語之一，“管理”這個(gè)詞的內(nèi)涵當(dāng)然是很大的。從內(nèi)容上可包括戰(zhàn)略管理、組織管理、人力資源管理、財(cái)務(wù)管理、供應(yīng)鏈管理、生產(chǎn)管理等等；從職能上可分為計(jì)劃、組織、領(lǐng)導(dǎo)、協(xié)調(diào)、控制等等。不同角度有不同說法，就連定義都有好幾種，看得人腦殼疼。 所以當(dāng)管理者在說“我們公司的管理需要提升”的時(shí)候，員工其實(shí)完全搞不清楚具體是要提升什么，甚至連說話者自己也搞不清楚，但“提升管理”這種“政治正確”的話，什么時(shí)候說好像都對嘛，也就沒人關(guān)心具體內(nèi)容了。 筆者沒有野心和能力去再造一個(gè)“管理”的定義，但也許可以提供一個(gè)比較本質(zhì)的視角去看待管理工作，也許能讓讀者不必迷失在紛繁復(fù)雜的管理工具中而總能抓住核心和關(guān)鍵。 這個(gè)視角就是“分級分類——所有的管理行為，要么是在做分級分類，要么首先要進(jìn)行分級分類。企業(yè)的資源有限，有限的企業(yè)資源要配置在能帶來最大產(chǎn)出的事物上，這句話應(yīng)該基本上是企業(yè)管理的金科玉律了（之所以是基本上而不是絕對，是因?yàn)榇嬖诤谔禊Z一類的不確定事物）。要培養(yǎng)的是最有潛力的員工，錢要發(fā)給最好的員工，投給最有希望的業(yè)務(wù)上；時(shí)間精力要花在最大的客戶身上等等�！^的“最”，就是在做分級分類。什么波士頓矩陣、管理九宮格等等工具，本質(zhì)上都是在做分級分類。 瘦狗業(yè)務(wù)：為了不給錢，就罵我是狗＞︿＜ 認(rèn)識到這一點(diǎn)，以后各位在管理工作中如果出現(xiàn)了思路不清或者依據(jù)不足的情況，就可以想一想是不是哪個(gè)維度的分級分類沒做好，是不是需要先分好類或者臨時(shí)分個(gè)類？ 這其中，職位/崗位的分級分類，就是非�；A(chǔ)但也非常容易被忽視的一個(gè)東西。 而所謂職位等級體系，就是關(guān)于工作內(nèi)容的最基本的分級分類。這一工作實(shí)在過于基礎(chǔ)，以至于很多企業(yè)在進(jìn)行其他方面的管理優(yōu)化工作時(shí)出現(xiàn)阻礙了，甚至都還不能意識到是這個(gè)最基礎(chǔ)的分級分類工作沒做好。 比如筆者當(dāng)時(shí)遇到的情況是，公司希望推行合伙人制度，因此首先需要確定合伙人的標(biāo)準(zhǔn)，明確哪些人有資格成為合伙人，哪些人能成為高級合伙人。公司原有的職位體系業(yè)務(wù)和職能序列的對應(yīng)關(guān)系不清晰，子公司與總部職位等級的關(guān)系不統(tǒng)一。這就帶來一個(gè)問題，沒人知道門檻應(yīng)該劃在什么位置。對于職能部門的員工，是不是經(jīng)理級以上就可以呢？相當(dāng)于幾級工程師呢？相當(dāng)于子公司什么級別的崗位呢？是不是部門負(fù)責(zé)人就有資格成為高級合伙人呢？一概不清楚，只能一一從頭設(shè)立規(guī)則。 如果事先已經(jīng)有了對應(yīng)關(guān)系嚴(yán)格而明確的職位等級體系，那么很簡單畫一條線就可以了，但現(xiàn)狀如此，不得不針對不同體系設(shè)立許多不同的限制條件，至于條件之間是否公平合理，就沒時(shí)間仔細(xì)考慮了。 職位等級體系的作用大體上就是為其他管理工具提供階梯和門檻依據(jù)的，比如薪酬體系、員工職業(yè)發(fā)展規(guī)劃、培訓(xùn)的組織、會議的組織等等。這里稍作說明，很多人認(rèn)為職位等級體系本身就是員工的職業(yè)發(fā)展通道，以至于經(jīng)常是在給員工考慮職業(yè)規(guī)劃時(shí)，才會著手建立職位等級體系，這一點(diǎn)是有待商榷的。大企業(yè)的職級一般都比較多，經(jīng)常原來的級別不夠用，還分出來一些子級別來，比如什么P9-1、P9-2、P9-3之類的，不遺余力地拉長職級數(shù)量，即使沒有子級別，一般也要分為十來個(gè)級別，美其名曰留下了充足的晉升空間，但員工其實(shí)心里都有數(shù)，如果嚴(yán)格按照職位等級一級級發(fā)展，需要很長的時(shí)間，一輩子交代在企業(yè)里也未必升到頂，所以高職級的激勵(lì)吸引力也就大為降低了，有用的還是臨近的級別和待遇。所以真正有效的員工職業(yè)發(fā)展通道，是基于職級體系，但不限于職級體系的。 “哇，好高的梯子哎，不知道我要爬多久” （圖為阿里某階段的職位等級體系） 談了這么久職位等級體系，卻還沒見到職位等級體系的樣子，不要著急，下半部分就開始完整介紹。 未完待續(xù)，敬請關(guān)注下期內(nèi)容 …… |
