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很多企業(yè)在設(shè)計(jì)銷售激勵方案時都會采用個人提成制，這種方式的流行其實(shí)是有其道理的。這個制度對于提倡強(qiáng)刺激、講比拼的銷售人員來說有兩個明顯優(yōu)勢：一是激勵程度高，干得多就能拿得多；二是公平性強(qiáng)，提成基數(shù)來源于個人明確的業(yè)績數(shù)據(jù)，量化、透明。

但是所有事物，優(yōu)勢的背后就一定是其局限性，個人提成制的最大問題就是，它讓公司內(nèi)部員工間形成了一種隱性競爭性關(guān)系，尤其是在同品類、同區(qū)域的情況下，很難形成以老帶新的協(xié)作發(fā)展態(tài)勢。

面對這種情況，有些公司會通過銷售團(tuán)隊(duì)的制度管理來杜絕內(nèi)部惡性競爭，例如相同線索，先到者報備，在保護(hù)期內(nèi)其他銷售人員不得觸碰。有些公司，還會進(jìn)一步建立導(dǎo)師培養(yǎng)制度，期望通過明確輔導(dǎo)要求來促進(jìn)老帶新。以上這些做法，當(dāng)然會起到一定的效果。但是如果企業(yè)內(nèi)部，本身團(tuán)隊(duì)文化、奉獻(xiàn)文化的導(dǎo)向性就不強(qiáng)，或者個人業(yè)績提成的獎金刺激強(qiáng)度特別高，往往老帶新會流于形式，很難產(chǎn)生實(shí)質(zhì)效益。

那么對于團(tuán)隊(duì)協(xié)作才能更好產(chǎn)生業(yè)績效益的項(xiàng)目型開拓，我們在激勵方案設(shè)計(jì)時，還可以有什么其他更好選擇？如何讓銷售經(jīng)理或者資深業(yè)務(wù)員自覺自愿地幫扶新人成長，讓他們感受到新人成長與自我利益提升間也有直接聯(lián)系？

按照以往的激勵項(xiàng)目設(shè)計(jì)經(jīng)驗(yàn)，對于銷售人員激勵方案我們總結(jié)了以下一種選擇比較路徑，即個體單一價值易于或適于直接衡量時，建議盡量采用個人提成制；但如果情況相反，個體業(yè)績不容易計(jì)算或者不利于去強(qiáng)調(diào)時，可以采取團(tuán)隊(duì)提成分享制；然后在量化業(yè)績指標(biāo)難以衡量或需要放在次要考慮要素時，再采取目標(biāo)獎金制。

從上圖中可以看到，團(tuán)隊(duì)分享的適用前提是：1、團(tuán)隊(duì)業(yè)績可以清晰衡量；2、團(tuán)隊(duì)內(nèi)部個體貢獻(xiàn)可相對度量；3、個體業(yè)績不易強(qiáng)調(diào)。

項(xiàng)目制業(yè)務(wù)正好符合以上幾點(diǎn)要求，因此我們完全可以轉(zhuǎn)換角度，首先從架構(gòu)上，建立起銷售小組或團(tuán)隊(duì)，由銷售經(jīng)理或者資深業(yè)務(wù)員作為團(tuán)隊(duì)負(fù)責(zé)人，新業(yè)務(wù)員作為團(tuán)隊(duì)成員，擔(dān)任業(yè)務(wù)員、業(yè)務(wù)助理等不同角色。其次從獎勵方式上，采用團(tuán)隊(duì)提成的方式，團(tuán)隊(duì)獎金來源于整個團(tuán)隊(duì)合計(jì)的業(yè)績，而不是看內(nèi)部某個人的業(yè)績。這樣一來我們解決了新人業(yè)績與老人無關(guān)的問題，老人所帶新人業(yè)績越高，或者兩人協(xié)作性發(fā)揮越好，團(tuán)隊(duì)業(yè)績越高，團(tuán)隊(duì)共同獎金就越高。

解決了新老人員的綁定問題，接著我們就面臨內(nèi)部團(tuán)員間如何分配的問題，這個分配原則做不好，團(tuán)隊(duì)間相互內(nèi)斗，不僅無法團(tuán)隊(duì)做大，還可能一拍兩散，甚至連之前一人的績效都發(fā)揮不出來。因此，如何解決團(tuán)隊(duì)內(nèi)部的公平分配就是我們所要關(guān)注的重點(diǎn)話題。

對于團(tuán)隊(duì)內(nèi)的二次分配，從以往項(xiàng)目經(jīng)驗(yàn)出發(fā)，我們提出兩種簡單易行的思考路徑：

1． 團(tuán)隊(duì)內(nèi)成員價值系數(shù)分配法

這種方式就是指，根據(jù)團(tuán)隊(duì)內(nèi)組成的角色及其職責(zé)不同，根據(jù)他們對于團(tuán)隊(duì)的不同業(yè)績貢獻(xiàn)度，事先確定相互間的分配系數(shù)。例如如下表所示：

由于團(tuán)隊(duì)成員的系數(shù)是事先約定好的，這樣在內(nèi)部實(shí)施獎金分配時，大家就只需要按照對應(yīng)的系數(shù)設(shè)置明確的公式予以計(jì)算，而且只要團(tuán)隊(duì)效益好，團(tuán)隊(duì)內(nèi)部每個人都能水漲船高。

至于價值分配系數(shù)，即可以是公司層面來主導(dǎo)確定，通過對團(tuán)隊(duì)內(nèi)不同成員的崗位價值實(shí)施評估來明確恰當(dāng)?shù)姆峙湎禂?shù)，也可以是團(tuán)隊(duì)負(fù)責(zé)人提前給出建議，由公司來最終審議確定。

由公司確定系數(shù)的好處是在公司層面保持標(biāo)準(zhǔn)的統(tǒng)一，但是劣勢是當(dāng)公司對于團(tuán)隊(duì)內(nèi)每個成員的貢獻(xiàn)度評估并不精準(zhǔn)時，有可能打擊了團(tuán)隊(duì)中的突出貢獻(xiàn)者。同時，使用這個方法還有一點(diǎn)劣勢就是，由于制度是事先約定的，因此當(dāng)團(tuán)隊(duì)內(nèi)成員貢獻(xiàn)度發(fā)生了變化，或者在不同階段、不同項(xiàng)目上成員貢獻(xiàn)度波動較大時，分配可能就沒有辦法做到及時公正的反映。

2． 團(tuán)隊(duì)負(fù)責(zé)人直接分配+團(tuán)隊(duì)自由組合

團(tuán)隊(duì)負(fù)責(zé)人分配是指每次團(tuán)隊(duì)獎金包明確后，由相應(yīng)團(tuán)隊(duì)負(fù)責(zé)人確定分配意見與理由，公司只做相應(yīng)審核。由于團(tuán)隊(duì)負(fù)責(zé)人對于團(tuán)隊(duì)中每個人的職責(zé)及貢獻(xiàn)情況最為清晰，因此他可以做到，根據(jù)團(tuán)隊(duì)內(nèi)各人的當(dāng)期貢獻(xiàn)比例動態(tài)實(shí)施團(tuán)隊(duì)獎金分配，保證了獎金的及時激勵原則。

但是，我們說的這個激勵有效，有一個前提是分配人分配時保持公平公正。那么，團(tuán)隊(duì)負(fù)責(zé)人是否公平，如何從機(jī)制上去予以制約，而不是期待道德上的自覺。

這里可以引入韓都衣舍小組制中的一個神來之筆——小組構(gòu)成自由選擇。組長有權(quán)選擇組員，組員也有權(quán)選擇組長；小組構(gòu)成沒有絕對人數(shù)限制，可以是一個人也可以是幾個人。在這樣的機(jī)制設(shè)置下，小組長對于下面的組員必須保證相對的分配公平性，否則優(yōu)秀的組員就可能跳到其他組去或者自己單干，而組員也必須不斷提高自己的貢獻(xiàn)度，否則下一次可能就沒有組愿意選擇自己。

這樣一個小小的設(shè)置，既能促進(jìn)不同小組間相互PK，同時又鼓勵小組內(nèi)相互協(xié)作，共創(chuàng)共享，個人覺得可以大膽嘗試。

因此，對于項(xiàng)目制激勵方案設(shè)計(jì)，我們建議采用團(tuán)隊(duì)提成的獎金方案，同時鼓勵內(nèi)部形成團(tuán)隊(duì)自由組合的PK機(jī)制。

同時，除了激勵方案的調(diào)整，我們建議導(dǎo)師機(jī)制也可以同步建立。在內(nèi)部實(shí)施優(yōu)秀導(dǎo)師的評選與表彰，鼓勵大家爭帶團(tuán)隊(duì)、爭當(dāng)導(dǎo)師，不僅有好的激勵回報，還有相應(yīng)的內(nèi)部榮譽(yù)，運(yùn)用非物質(zhì)激勵的手段來鞏固公司內(nèi)部團(tuán)隊(duì)文化、協(xié)作文化的建設(shè)。

總結(jié)一下，對于銷售獎金的設(shè)計(jì)要基于人性，讓付出與得到間有呼應(yīng)；要基于銷售模式，考慮選擇個人提成或團(tuán)隊(duì)提成方式；要基于長效監(jiān)督，從機(jī)制層面保障相互監(jiān)督相互促進(jìn)；要基于組織文化，通過表彰、榮譽(yù)等方式鞏固成效。