老帶新的難點(diǎn)在眾多企業(yè)中都存在著，有經(jīng)驗(yàn)的老員工普遍不愿意培養(yǎng)新員工，不情愿將自己的經(jīng)驗(yàn)分享給他人，更別提傾囊相授了。那么為什么不愿意帶新人呢？但種種原因歸根結(jié)底無(wú)非是投入產(chǎn)出比不高。 當(dāng)然這些文章的作風(fēng)也可以理解，總不能說(shuō)“小米你瞎改什么改，還是原來(lái)的扁平化比較好”吧。不管企業(yè)做出什么變革，這些評(píng)論文章都只會(huì)叫好，頂多表示一下謹(jǐn)慎觀望，就已經(jīng)算客觀中立了。 首先企業(yè)沒(méi)有相應(yīng)新人培養(yǎng)激勵(lì)機(jī)制，在咨詢(xún)過(guò)程中發(fā)現(xiàn)一些企業(yè)，未來(lái)希望新員工入職之后能夠有得到迅速成長(zhǎng)，因此出臺(tái)制度，要求新人入職后，指定專(zhuān)門(mén)的師傅對(duì)其進(jìn)行培養(yǎng)。但是實(shí)際情況是老員工并不會(huì)真正上心新員工的發(fā)展，除非新員工品性很貼合師傅，師傅認(rèn)同之后才會(huì)悉心培養(yǎng)。 再就是激勵(lì)機(jī)制不能夠吸引老員工承擔(dān)新人培養(yǎng)的職責(zé)，尤其是在一些成長(zhǎng)周期較長(zhǎng)的銷(xiāo)售行業(yè)中，因?yàn)樵谒麄兛磥?lái)，我花那么長(zhǎng)時(shí)間去培養(yǎng)一名新人，將他培養(yǎng)出來(lái)給我?guī)?lái)的收益還不如我把這時(shí)間投入到挖掘新客戶(hù)之中。那在這種情況下，我們?cè)摻⒃鯓拥募?lì)機(jī)制促進(jìn)老帶新，促進(jìn)企業(yè)人才梯隊(duì)的建設(shè)呢？ 這里我們需要對(duì)培養(yǎng)對(duì)象進(jìn)行區(qū)分，即能夠直接產(chǎn)生經(jīng)濟(jì)效益的人員與非直接產(chǎn)生經(jīng)濟(jì)效益的人員，對(duì)于第一類(lèi)人員，業(yè)績(jī)提成是最為直接且最有效的激勵(lì)方式，培養(yǎng)的徒弟越多，能力越強(qiáng)，那么個(gè)人所能夠得到的經(jīng)濟(jì)回報(bào)也就越多。而對(duì)于第二類(lèi)人員，因?yàn)闊o(wú)直接經(jīng)濟(jì)產(chǎn)出，因此在人才培養(yǎng)激勵(lì)方式上就需要轉(zhuǎn)變方式，以間接的方式讓人才培養(yǎng)與其薪酬相關(guān)聯(lián)。 那么先來(lái)講講對(duì)于第一類(lèi)能夠直接產(chǎn)生經(jīng)濟(jì)效益的人員，我們?cè)撊绾渭?lì)老員工帶新，避免出現(xiàn)教會(huì)徒弟餓死師傅呢？ 在正篇開(kāi)始前，先講一個(gè)關(guān)于貓和老虎的小故事。貓非常能干，有很多本領(lǐng)，希望能夠增長(zhǎng)自己本領(lǐng)的老虎聽(tīng)聞貓的本事之后，前來(lái)拜師學(xué)藝，而貓覺(jué)得老虎骨骼驚奇，是個(gè)可造之材就答應(yīng)了。一段時(shí)間后，老虎從貓這里學(xué)到了許多真本領(lǐng)。在覺(jué)得自己已經(jīng)學(xué)到了貓的全部本領(lǐng)后，想著如果只有我獨(dú)自具有這些本領(lǐng)那多好。于是老虎向貓撲去，貓無(wú)論怎么逃，都擺脫不了老虎的追殺，因?yàn)槔匣⒌谋绢I(lǐng)是貓一手教出來(lái)的啊。最終貓爬到了樹(shù)上，老虎卻不會(huì)爬樹(shù)。聰明的貓慶幸自己所留的這一手，保住了自己的命。很多當(dāng)師傅的為了日后防止徒弟反水，總是留有一手，最后當(dāng)徒弟的往往難以得到師傅毫無(wú)保留的真?zhèn)鳎霈F(xiàn)了一代不如一代的結(jié)局。那么如何搭配這一僵局呢？ 這里我們可以借鑒下韓都衣舍的做法，一直以來(lái)韓都衣舍的小組制一直受到社會(huì)各界的研讀分析，而韓都衣舍也鼓勵(lì)小組進(jìn)行分裂，這樣就能夠一直保持企業(yè)的活力。那么為什么每個(gè)組長(zhǎng)也愿意將自己培養(yǎng)的得力干將分裂出去呢？因?yàn)轫n都衣舍還存在著“提成培養(yǎng)費(fèi)”，這一制度規(guī)定，如果一個(gè)小組的成員分裂出去，重新組建了一個(gè)新的小組，那么他作為新小組的組長(zhǎng)需要向原來(lái)培養(yǎng)他的組長(zhǎng)繳納一年的培養(yǎng)費(fèi)，即每月需要將自己10%的獎(jiǎng)金劃分給他原來(lái)的組長(zhǎng)。在這一制度的激勵(lì)下，這樣原來(lái)的組長(zhǎng)也愿意小組成員進(jìn)行分裂，因?yàn)榉至殉鋈ブ�，他就額外又多出一份收入，教會(huì)徒弟餓死師傅的窘境也就迎刃而解了。 在看完韓都衣舍的小組分裂式的激勵(lì)后，我們?cè)賮?lái)將目光轉(zhuǎn)移到被我們吃上市的海底撈是如何刺激店長(zhǎng)發(fā)展能開(kāi)店的徒子徒孫的。 海底撈將店長(zhǎng)的收入與徒弟的餐廳掛鉤，以鼓勵(lì)他們培養(yǎng)更多有才能的店長(zhǎng)。 在其店長(zhǎng)的薪酬收入中，設(shè)定了如下的提成比例以供店長(zhǎng)選擇： A：其管理餐廳利潤(rùn)的2.8% B：其管理餐廳利潤(rùn)的0.4%，其徒弟管理餐廳利潤(rùn)的3.1%，其徒孫管理餐廳利潤(rùn)的1.5% 這里我們可看到，A選項(xiàng)永遠(yuǎn)是的經(jīng)濟(jì)來(lái)源只能依賴(lài)自己的經(jīng)營(yíng)，而單店的盈利肯定會(huì)存在一定的上限，而B(niǎo)選項(xiàng)，盡管其從自己經(jīng)營(yíng)店鋪只能夠享有0.4%的利潤(rùn)，但是店長(zhǎng)可從其徒弟甚至徒孫的餐廳獲得比運(yùn)營(yíng)自己餐廳更高的利潤(rùn)百分比。而這種方式的提成獎(jiǎng)金池不就在局限于個(gè)人單店的發(fā)展情況，而是多家徒子徒孫所經(jīng)營(yíng)的店鋪，就長(zhǎng)期收益而言，孰優(yōu)孰劣，一目了然。 海底撈以師徒制的方式將門(mén)店間利益綁定起來(lái)，引導(dǎo)各個(gè)店長(zhǎng)能夠多多培養(yǎng)獨(dú)擋一面的店長(zhǎng)，讓海底撈的市場(chǎng)占有率得到更大的提升。 與此同時(shí)，海底撈還任命15名曾擔(dān)任店長(zhǎng)或擁有餐廳工作豐富經(jīng)驗(yàn)的資深人士擔(dān)任教練，由他們對(duì)門(mén)店進(jìn)行指導(dǎo)與支持，而這些教練的薪酬則與整體利潤(rùn)增長(zhǎng)量掛鉤。 我們?cè)僖缘略粕鐬槔�，作為�?dāng)下最受歡迎的相聲社團(tuán)，其培養(yǎng)機(jī)制以初期繳納學(xué)費(fèi)，由師傅傳道授業(yè)。在學(xué)成之后，其2年內(nèi)的演出費(fèi)用盡數(shù)歸由師傅所得。之后，相聲演員與社團(tuán)采取分成制的方式，即每場(chǎng)相聲演出的凈利潤(rùn)由演員與師傅進(jìn)行分賬，即徒弟做的越好，名氣越大，師傅分到的錢(qián)就越多，這也就是德云社愿意不斷培養(yǎng)新人的緣由。 之前我們提到的都是新人培養(yǎng)之后能夠直接帶來(lái)經(jīng)濟(jì)收益的崗位，那么針對(duì)無(wú)法直接產(chǎn)生經(jīng)濟(jì)收益的崗位，諸如各類(lèi)后臺(tái)輔助崗位、技術(shù)類(lèi)人員等，上述提到的關(guān)于業(yè)績(jī)抽成的方式也就不再適合此類(lèi)人員。那么我們?cè)撊绾渭?lì)管理者或者老員工去培養(yǎng)新人呢?這里筆者給出兩套方案。 一、設(shè)置人員培養(yǎng)的考核指標(biāo) 這里提到的關(guān)于人員培養(yǎng)指標(biāo)設(shè)計(jì)也需要進(jìn)行區(qū)分，并非直接強(qiáng)加人員培養(yǎng)的績(jī)效考核指標(biāo)。對(duì)于管理人員，崗位職責(zé)就包含有人員培養(yǎng)的職責(zé)，因此在其績(jī)效考核中就可以直接加入人才培養(yǎng)的指標(biāo)也是屬于情理之中。但是對(duì)于經(jīng)驗(yàn)較豐富的老員工而言，強(qiáng)行加入績(jī)效人才培養(yǎng)的考核指標(biāo)，只會(huì)激起員工的強(qiáng)烈反對(duì)。在這種情況下，就需要制定專(zhuān)項(xiàng)人才培養(yǎng)激勵(lì)獎(jiǎng)金，給予一定的經(jīng)濟(jì)報(bào)酬從而激勵(lì)老員工有動(dòng)力去培養(yǎng)新人，同時(shí)需要對(duì)其培養(yǎng)工作進(jìn)行考核，依據(jù)考核結(jié)果發(fā)放獎(jiǎng)金。 但是光有績(jī)效考核指標(biāo)或者專(zhuān)項(xiàng)的人才培養(yǎng)激勵(lì)方案還不足以確保最終人才培養(yǎng)目標(biāo)的達(dá)成，原因在于還未明確將人員培養(yǎng)至何種程度才能夠算作其培養(yǎng)工作達(dá)到預(yù)期要求。在此基礎(chǔ)上，就需要清晰設(shè)定人才培養(yǎng)的標(biāo)準(zhǔn)，以此作為標(biāo)尺進(jìn)行衡量。以售前工程師為例，當(dāng)需要售前部主管培養(yǎng)出一個(gè)合格的售前工程師，其對(duì)應(yīng)的標(biāo)準(zhǔn)就可以是他能夠獨(dú)立承擔(dān)銷(xiāo)售額為100萬(wàn)的項(xiàng)目的售前支持工作。在這里“獨(dú)立”和“100萬(wàn)銷(xiāo)售額項(xiàng)目”的標(biāo)準(zhǔn)就能夠在日后進(jìn)行考核時(shí)不會(huì)出現(xiàn)模棱兩可的現(xiàn)象，從而確保最終培養(yǎng)目標(biāo)的達(dá)成。 這種方式也是對(duì)于老員工或者中基層管理者培養(yǎng)新人的最為常見(jiàn)的方式，以人才培養(yǎng)的硬性指標(biāo)要求每個(gè)人都需要承擔(dān)起人才培養(yǎng)的職責(zé)。即在確定你所需負(fù)責(zé)的培養(yǎng)對(duì)象后，就需要不遺余力的培養(yǎng)其個(gè)人能力，否則就會(huì)剝奪升職權(quán)利。其意思很明確，如果在公司承擔(dān)起帶好徒弟的職責(zé)，那么也就意味著失去了晉升的機(jī)會(huì)，你永遠(yuǎn)只能經(jīng)營(yíng)自己的一畝三分地，長(zhǎng)期下去，只能依靠企業(yè)年度普調(diào)來(lái)獲得薪資的增長(zhǎng)，長(zhǎng)此以往只會(huì)導(dǎo)致逐漸你走向餓死的邊緣。這種方式對(duì)企業(yè)而言，既可以預(yù)防危機(jī)，又為公司儲(chǔ)備了足夠的人才。 首先這樣很好地解決了企業(yè)人才問(wèn)題。即使某個(gè)人突然離職，也不用擔(dān)心工作的缺位，馬上就能夠有人能夠頂替工作。 其次能夠制約那些自以為是、將來(lái)可能自滿(mǎn)的人。因?yàn)橛凶銐虻娜藛T可以替代你，這樣的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境迫使你努力工作，提升個(gè)人能力。同時(shí)，作為師父的榮譽(yù)感也在一定程度上暗示自己需要更加用心的培養(yǎng)徒弟。 最后也是最為重要的就是，因?yàn)槿瞬排囵B(yǎng)的要求限制，如果你拒絕承擔(dān)培養(yǎng)他人的職責(zé)，也就失去了升遷的機(jī)會(huì)。為了能夠晉升，當(dāng)然要更好地培養(yǎng)接班人，既激勵(lì)你又制約著你，讓你不得不向前進(jìn)，不得不追求進(jìn)步。 所以，這種將人員培養(yǎng)納入人員晉升的基本要求的方式就會(huì)迫使師父帶出更多的徒弟，層級(jí)越高，人員培養(yǎng)的難度也就越高，如一位中級(jí)設(shè)計(jì)師如果想要晉升至高級(jí)設(shè)計(jì)師，就需要培養(yǎng)1名設(shè)計(jì)助理培養(yǎng)至初級(jí)設(shè)計(jì)師，而當(dāng)一名高級(jí)設(shè)計(jì)師想要晉升成為資深設(shè)計(jì)師，相應(yīng)的其人員培養(yǎng)要求就變?yōu)樾枰囵B(yǎng)2名中級(jí)設(shè)計(jì)師，以此類(lèi)推。這樣就迫使師父不斷地前進(jìn)，不會(huì)落個(gè)被餓死下場(chǎng)。
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