W君是某公司的HRBP，前幾天突然跟我聊起，最近老板給他出了一個(gè)新難題：構(gòu)建集團(tuán)的激勵(lì)體系。從他的語(yǔ)氣里我聽出了一些無(wú)奈，首先老板就一句“構(gòu)建激勵(lì)體系”把任務(wù)派下去了；其次，他自己也沒(méi)有一下子冒出好的思路去與老板探討，以求得更加明確的目標(biāo)。就這樣，這個(gè)問(wèn)題困擾了他好幾天，直到那天我們見面時(shí)還在毫無(wú)頭緒中。 其實(shí)跟W君類似的困惑，我在不少HR同仁口中都聽到過(guò)。有過(guò)管理學(xué)基礎(chǔ)知識(shí)儲(chǔ)備的伙伴應(yīng)該知道，一般所說(shuō)的激勵(lì)可以分為“物質(zhì)激勵(lì)”和“非物質(zhì)激勵(lì)”，也可以分為“正向激勵(lì)”和“負(fù)向激勵(lì)”。那么對(duì)于負(fù)責(zé)薪酬績(jī)效的HR來(lái)說(shuō)，最容易下手的地方是“物質(zhì)激勵(lì)”（比如工資、獎(jiǎng)金、股權(quán)、福利等等），最最容易下手的地方則是績(jī)效獎(jiǎng)金方案。所以，今天想給大家安利一張筆者所在團(tuán)隊(duì)原創(chuàng)的績(jī)效獎(jiǎng)金策略選擇模型。 理論上講，績(jī)效獎(jiǎng)金策略的制定需要根據(jù)根公司戰(zhàn)略、公司發(fā)展階段、以及崗位特征綜合考慮確定。公司戰(zhàn)略決定什么崗位是關(guān)鍵核心崗位，公司的發(fā)展階段、文化則決定如何激勵(lì)崗位上的人員。 在實(shí)際操作中，特別是在已有的薪酬體系（或激勵(lì)體系、薪酬績(jī)效體系）上做優(yōu)化時(shí)，我們更多需要從不同崗位的特點(diǎn)出發(fā)。此時(shí)可以嘗試根據(jù)上圖所示的路徑去思考。為了便于理解，先做名詞解釋↓↓↓ 單一量化價(jià)值：指該崗位能否對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展、經(jīng)營(yíng)中的收入、成本、費(fèi)用、利潤(rùn)、效率等財(cái)務(wù)性指標(biāo)產(chǎn)生直接且明確的影響。 個(gè)人交付：指該崗位上的個(gè)人能否獨(dú)立對(duì)產(chǎn)出的最終結(jié)果負(fù)責(zé)，而不受其他崗位的產(chǎn)出影響，且產(chǎn)出結(jié)果能夠?qū)?zhàn)略或經(jīng)營(yíng)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)有直接支撐作用。 團(tuán)隊(duì)內(nèi)部貢獻(xiàn)可衡量：能否對(duì)每個(gè)團(tuán)隊(duì)成員對(duì)最終結(jié)果的影響程度能夠清晰衡量，是否能避免大鍋飯的情況。 明確概念之后，再看激勵(lì)方案怎么選。對(duì)照上圖，我們給出了一般選擇路徑——從左到右，依次判斷，方案設(shè)計(jì)者可據(jù)此做出選擇。比如，電商公司最核心的運(yùn)營(yíng)崗位，其主要職責(zé)是通過(guò)平臺(tái)運(yùn)營(yíng)、方案策劃、數(shù)據(jù)分析等方式達(dá)成公司的銷售/利潤(rùn)目標(biāo)，可見其完全滿足“單一量化價(jià)值”的條件。 要想選用個(gè)人提成的方式，還得看第二個(gè)條件——“個(gè)人交付”。對(duì)于運(yùn)營(yíng)崗位來(lái)說(shuō)，雖然對(duì)銷售目標(biāo)/利潤(rùn)直接負(fù)責(zé)，但目標(biāo)的達(dá)成并非運(yùn)營(yíng)一個(gè)崗位就能完成的，他還需要美工、直通車、活動(dòng)策劃等崗位的配合與協(xié)助。故無(wú)法滿足“個(gè)人交付”的條件。此時(shí)，則可以退一步選擇團(tuán)隊(duì)分享的模式。 團(tuán)隊(duì)分享模式下還需要考慮第三個(gè)條件——“團(tuán)隊(duì)內(nèi)部貢獻(xiàn)可衡量”，即在運(yùn)營(yíng)+美工+直通車推廣組成的團(tuán)隊(duì)中，有沒(méi)有明確的規(guī)則可以衡量出不同崗位的貢獻(xiàn)大小，如果沒(méi)有則可能產(chǎn)生提成分配的大鍋飯。故在選擇此模式時(shí)須建立明確的內(nèi)部分配規(guī)則。 對(duì)于另外一些諸如人事、財(cái)務(wù)、行政等職能型崗位，其工作無(wú)法“單一量化價(jià)值”，故常采用的激勵(lì)方式為“目標(biāo)獎(jiǎng)金制”。 在實(shí)際操作中，激勵(lì)方案的選擇并非一成不變，而是要根據(jù)實(shí)際情況進(jìn)行變通處理。同樣用電商舉例，很多公司對(duì)于“美工”這個(gè)崗位的激勵(lì)也很是苦惱，對(duì)這個(gè)崗位業(yè)績(jī)的好壞找不到明確的評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)，因?yàn)榇蠹覍?duì)于“美”的認(rèn)知是“仁者見仁智者見智”，而且不同的電商平臺(tái)對(duì)美工崗位的業(yè)績(jī)產(chǎn)出數(shù)據(jù)支撐程度不同，天貓會(huì)有強(qiáng)大的數(shù)據(jù)支撐，比如靜默轉(zhuǎn)化率、跳失率、頁(yè)面訪問(wèn)時(shí)長(zhǎng)等，而京東、拼多多、唯品會(huì)等平臺(tái)就沒(méi)有那么強(qiáng)大的數(shù)據(jù)支撐了，甚至有些平臺(tái)幾乎沒(méi)有任何數(shù)據(jù)來(lái)反映頁(yè)面做的好不好、主圖、詳情做得好不好。如何對(duì)“美工”崗位進(jìn)行激勵(lì)呢？我們?cè)谀畴娚坦镜募?lì)方案設(shè)計(jì)中則經(jīng)歷了以下不斷更迭換代的過(guò)程。 激勵(lì)方案1.0：內(nèi)部自由接單式的“個(gè)人提成制” 出于激勵(lì)力度最大化的考慮，項(xiàng)目組成員建議美工的激勵(lì)方案采用內(nèi)部自由接單式的“個(gè)人提成制”，即對(duì)公司所需的各種設(shè)計(jì)圖進(jìn)行定價(jià)，由運(yùn)營(yíng)發(fā)布任務(wù)，美工自由接單，最終獎(jiǎng)金根據(jù)個(gè)人完成并交付運(yùn)營(yíng)認(rèn)可的設(shè)計(jì)圖數(shù)量計(jì)算。 激勵(lì)方案2.0：內(nèi)部外包式的“團(tuán)隊(duì)提成制” 很快，方案1.0在團(tuán)隊(duì)討論中被推翻了，主要原因在于公司對(duì)設(shè)計(jì)圖的要求較為復(fù)雜且時(shí)限較短，大多設(shè)計(jì)圖須多名美工相互配合才能快速完成，此類情況較難區(qū)分個(gè)人貢獻(xiàn)，可能造成內(nèi)部爭(zhēng)議。 于是衍生出了方案2.0——內(nèi)部外包式的“團(tuán)隊(duì)提成制”。還是一樣的對(duì)設(shè)計(jì)圖進(jìn)行分類、定價(jià)。只不過(guò)提成從計(jì)算到個(gè)人變成了團(tuán)隊(duì)二次分配的模式，即團(tuán)隊(duì)獎(jiǎng)金=團(tuán)隊(duì)虛擬利潤(rùn)=∑（一個(gè)周期內(nèi)所有設(shè)計(jì)圖的單價(jià)×數(shù)量－團(tuán)隊(duì)人工成本－團(tuán)隊(duì)其他管理成本）。團(tuán)隊(duì)成員的個(gè)人獎(jiǎng)金根據(jù)個(gè)人的能力級(jí)別、團(tuán)隊(duì)配合程度進(jìn)等行分配，即個(gè)人獎(jiǎng)金=團(tuán)隊(duì)獎(jiǎng)金×（個(gè)人分配系數(shù)/團(tuán)隊(duì)成員分配系數(shù)之和）。 內(nèi)部外包式的“團(tuán)隊(duì)提成制” 激勵(lì)方案3.0：編入產(chǎn)品運(yùn)營(yíng)組式的“團(tuán)隊(duì)提成制” 然而，在方案設(shè)計(jì)思路溝通過(guò)程中，方案2.0也出問(wèn)題了。原因在公司現(xiàn)階還未形成此方實(shí)施落地的土壤。其一，公司美工團(tuán)隊(duì)暫無(wú)合適的負(fù)責(zé)人，無(wú)法做到設(shè)計(jì)任務(wù)的高效分配與協(xié)調(diào)，且暫未形成美工評(píng)級(jí)的流程與機(jī)制；其二，各類設(shè)計(jì)圖定價(jià)較為困難，外部定價(jià)規(guī)則不盡相同，無(wú)可供參考的標(biāo)桿，即便設(shè)計(jì)出合理的定價(jià)標(biāo)準(zhǔn)，現(xiàn)有員工依然會(huì)基于自我認(rèn)知進(jìn)行外部對(duì)比。經(jīng)探討決定，此方案不太適用于現(xiàn)階段。 于是又衍生除了方案3.0——編入產(chǎn)品運(yùn)營(yíng)組式的“團(tuán)隊(duì)提成制”。將美工與運(yùn)營(yíng)團(tuán)隊(duì)捆綁，直接從該團(tuán)隊(duì)產(chǎn)生的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)中提成。在該公司的方案中，我們選擇了用“營(yíng)業(yè)利潤(rùn)”作為提成基數(shù)。即團(tuán)隊(duì)提成=該產(chǎn)品運(yùn)營(yíng)團(tuán)隊(duì)季度實(shí)際利潤(rùn)×提成比例。個(gè)人的提成根據(jù)角色貢獻(xiàn)系數(shù)進(jìn)行分配。經(jīng)過(guò)數(shù)據(jù)測(cè)算及與客戶的探討論證，最終確定出了產(chǎn)品運(yùn)營(yíng)團(tuán)隊(duì)中各角色的分配系數(shù)，其中美工（即設(shè)計(jì)）角色的個(gè)人分配系數(shù)為1，等同于高級(jí)運(yùn)營(yíng)的1/3。 編入產(chǎn)品運(yùn)營(yíng)組式的“團(tuán)隊(duì)提成制” 看到這里，有人不經(jīng)要問(wèn)，講了這么多提成的方案，美工能否用KPI考核的方式？當(dāng)然可以，在激勵(lì)方式選擇的路徑中，如果優(yōu)先方案行得通，則次優(yōu)先、次次優(yōu)先的方案便也行得通，區(qū)別只在于對(duì)員工個(gè)人的激勵(lì)力度大小上。如果你的公司美工團(tuán)隊(duì)不大、更多的專注于天貓平臺(tái)，且企業(yè)文化傾向于中庸時(shí)，KPI是相對(duì)可操作的激勵(lì)方式。我們也列出了針對(duì)美工的一些KPI考核指標(biāo)，如跳失率、設(shè)計(jì)及時(shí)率、靜默轉(zhuǎn)化率等，當(dāng)然，這些指標(biāo)都是有后臺(tái)數(shù)據(jù)支撐的。 結(jié)語(yǔ)：方法千萬(wàn)種，理論結(jié)合實(shí)際才可行 文章的最后，只提醒你一點(diǎn)：方法千萬(wàn)種，理論結(jié)合實(shí)際才可行。就拿本篇來(lái)說(shuō)，不知讀到這里的你是否會(huì)有這樣的疑問(wèn)：按照上述思路，每個(gè)崗位是不是只能選用其中一種，或者是不是只選用一種的激勵(lì)性才是最好的？其實(shí)不然，每個(gè)（或每類）崗位的激勵(lì)方案最終呈現(xiàn)結(jié)果可能是一種、或是幾種方式的組合，只有縱觀公司的戰(zhàn)略、發(fā)展階段、文化、崗位特點(diǎn)等，才能選擇或制定出適合自己的激勵(lì)方案或方案組合。 最后，再?gòu)?qiáng)調(diào)一點(diǎn)——理論結(jié)合實(shí)際，嗯，這個(gè)很重要。 注：本文內(nèi)容來(lái)自《薪酬激勵(lì)新實(shí)戰(zhàn)，突破人效困境》，歡迎報(bào)名7月16日上海站論壇，孫老師與您一同解讀突破人效困境的薪酬激勵(lì)新實(shí)戰(zhàn)。
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