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      在協(xié)助企業(yè)推進(jìn)績效落地的上百個(gè)咨詢案例中，我們發(fā)現(xiàn)做好績效管理必須具備三個(gè)視角——戰(zhàn)略視角、績效改進(jìn)視角和激勵視角。如果在這三個(gè)方面沒有把準(zhǔn)方向，那么績效考核方式上的調(diào)整，只會越做越錯(cuò)。

      首先，績效必須基于公司戰(zhàn)略視角，指績效設(shè)計(jì)不能脫離于公司的戰(zhàn)略、業(yè)務(wù)目標(biāo)，成為無本之木�？冃Ч芾硎紫葋碓从趯Α拔覀円�做什么事，如何做成這些事”的認(rèn)真思考。根據(jù)差異化業(yè)務(wù)模式，明確管理中應(yīng)該關(guān)注的核心能力、要素有哪些，然后圍繞關(guān)鍵任務(wù)，最終確認(rèn)衡量指標(biāo)。作為項(xiàng)目型公司，績效設(shè)計(jì)必須來源于項(xiàng)目的目標(biāo)及流程，圍繞我們的項(xiàng)目最終需要達(dá)成客戶哪些要求，在項(xiàng)目的質(zhì)量、進(jìn)度、效率等方面有哪些具體的要求，并將這些落實(shí)到績效管理中。

      其次，績效必須基于績效改進(jìn)視角，其核心是促進(jìn)團(tuán)隊(duì)、個(gè)人績效的達(dá)成與提升。完整的績效管理既要結(jié)果也要過程，而且關(guān)注過程更重于關(guān)注結(jié)果。在文章開篇那家公司中，績效改革的核心出發(fā)點(diǎn)是弄清楚員工在項(xiàng)目中的表現(xiàn)而不是促進(jìn)項(xiàng)目更快更優(yōu)完成，這本身就是本末倒置的，它更像是出了事情分責(zé)任，而不是預(yù)先做好管理以求最好。因此最后就形成了業(yè)務(wù)部門與HR、老板相互對立的局面，大家并沒有把真正的精力投入到項(xiàng)目的復(fù)盤、分析中，而是如何互不得罪。

      最后，績效必須基于激勵視角，績效結(jié)果必須有所應(yīng)用才能被人重視。績效管理的全過程包括了戰(zhàn)略目標(biāo)分解、績效體系搭建運(yùn)行及績效結(jié)果應(yīng)用三個(gè)方面，也正對應(yīng)著企業(yè)如何實(shí)現(xiàn)價(jià)值創(chuàng)造、價(jià)值評價(jià)和價(jià)值分配這三個(gè)核心價(jià)值管理命題。如果績效結(jié)果與大家的最終利益間沒有關(guān)聯(lián)，好的不會被激勵，差的不會被懲罰，那么所有人都只會認(rèn)為績效考核就是一種形式，沒有人會真正去重視它。

      在本案例中，項(xiàng)目公司沒有真正重視自我項(xiàng)目管理核心優(yōu)勢的分析，沒有從圍繞客戶需求倒推項(xiàng)目流程的配合節(jié)點(diǎn)問題，單純在內(nèi)部主觀考核上下文章，怎么也不可能實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目提升的目標(biāo)。

      公司績效管理的本質(zhì)核心是促進(jìn)公司經(jīng)營業(yè)績提升，更好滿足客戶需求。對于初創(chuàng)成長型企業(yè)要以公司核心業(yè)務(wù)為目標(biāo)，作為案例中的小型項(xiàng)目公司，應(yīng)該抓住項(xiàng)目提升這個(gè)關(guān)鍵點(diǎn)，圍繞項(xiàng)目來梳理流程，設(shè)計(jì)一個(gè)任務(wù)清晰、指標(biāo)明確、講求提升、對應(yīng)激勵的完整績效管理體系。

      1、以項(xiàng)目為核心，從項(xiàng)目成果倒推項(xiàng)目關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)，形成明確的項(xiàng)目工作計(jì)劃書，并依此實(shí)施跟蹤管理。

      我們可以通過以下四個(gè)步驟，從項(xiàng)目目標(biāo)出發(fā)，把控項(xiàng)目關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)，細(xì)化項(xiàng)目核心任務(wù)要求，甚至在多次項(xiàng)目流程重復(fù)后形成未來任務(wù)模型，供項(xiàng)目管理使用。

      2、按照項(xiàng)目核心目標(biāo)及關(guān)鍵任務(wù)，梳理協(xié)作關(guān)系中的不同衡量標(biāo)準(zhǔn)，明確考核要求。

      項(xiàng)目職責(zé)梳理清楚后，延續(xù)項(xiàng)目任務(wù)書中的關(guān)鍵任務(wù)，各個(gè)部門也就可以明確工作衡量標(biāo)準(zhǔn)，可以作為相關(guān)部門或人員的工作把控點(diǎn)。對于一個(gè)任務(wù)可能需要幾個(gè)不同部門共同完成的，則可以按照各自在其中承擔(dān)的主要職責(zé)點(diǎn)不同，分別明確自己的考核標(biāo)準(zhǔn)。

      3、加強(qiáng)項(xiàng)目的跟蹤與復(fù)盤，沉淀內(nèi)部項(xiàng)目管理經(jīng)驗(yàn)，提升公司整體績效能力。

      作為小型公司，使用管理工具一定要立足問題解決，而不是流于形式，否則耗散成本太大。因此作為項(xiàng)目公司，我們績效管理的著力點(diǎn)應(yīng)該是項(xiàng)目過程得失的跟進(jìn)與總結(jié)，而不僅僅是指標(biāo)的考核。尤其是公司規(guī)模比較小，大家都圍繞著類似項(xiàng)目在推進(jìn)的時(shí)候，每一個(gè)項(xiàng)目執(zhí)行過程的經(jīng)驗(yàn)都值得沉淀與分享。所以在做好績效管理設(shè)計(jì)時(shí)，一定要注意開好項(xiàng)目復(fù)盤會，通過復(fù)盤，一方面把優(yōu)秀項(xiàng)目中的經(jīng)驗(yàn)、流程，通過完善項(xiàng)目工作任務(wù)計(jì)劃模板的方式來固化，另一方面通過內(nèi)部總結(jié)來發(fā)現(xiàn)各個(gè)部門的能力差距點(diǎn)，有針對性改進(jìn)。

      四、設(shè)計(jì)項(xiàng)目制團(tuán)隊(duì)獎金方案，讓績效與激勵關(guān)聯(lián)，促進(jìn)團(tuán)隊(duì)協(xié)作共同達(dá)成項(xiàng)目目標(biāo)。

      項(xiàng)目型企業(yè)，每個(gè)項(xiàng)目的產(chǎn)出往往符合兩大特性，一是團(tuán)隊(duì)整體產(chǎn)出可以單獨(dú)量化衡量，二是團(tuán)隊(duì)內(nèi)部必須相互協(xié)作，同時(shí)每個(gè)團(tuán)隊(duì)成員在項(xiàng)目中的貢獻(xiàn)情況可衡量。從激勵性最優(yōu)考慮，使用提成的方式最能把項(xiàng)目收益與項(xiàng)目團(tuán)體成員付出間掛鉤，從團(tuán)隊(duì)內(nèi)協(xié)作考慮，以團(tuán)體為單位更能促進(jìn)整體的統(tǒng)一，因此綜合兩方面因素，我們可以考慮采用團(tuán)隊(duì)式項(xiàng)目獎金方案。

      （1）整體團(tuán)隊(duì)的獎金包來源于項(xiàng)目的產(chǎn)出情況，如項(xiàng)目利潤*項(xiàng)目提成比例，這樣所有成員的獎金高低都與項(xiàng)目產(chǎn)出好壞相掛鉤，能夠統(tǒng)一大家的力量。

      （2）團(tuán)隊(duì)內(nèi)部，按照關(guān)鍵角色的不同產(chǎn)出設(shè)定系數(shù)，所有人員最終可以分配到多少獎金按照他的分配系數(shù)情況決定。

      例如，在一家施工企業(yè)中，我們對其每個(gè)施工項(xiàng)目單純設(shè)立了項(xiàng)目獎金制。

      ※ 所有項(xiàng)目按照項(xiàng)目利潤實(shí)施項(xiàng)目提成；

      ※ 考慮到項(xiàng)目間重要等級差異度較大，按照施工難易程度區(qū)分不同的重要等級系數(shù)作為提成調(diào)節(jié)項(xiàng)。

      ※ 設(shè)定項(xiàng)目考核系數(shù)，保障項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)不僅僅關(guān)注項(xiàng)目利潤的達(dá)成，也對項(xiàng)目的時(shí)間進(jìn)度、質(zhì)量安全等予以關(guān)注。

      項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)中每個(gè)人的獎金會根據(jù)他的獎金分配系數(shù)占比來定。個(gè)人獎金分配系數(shù)，首先取決于他的崗位系數(shù)，其次和他在崗位上的績效情況相關(guān)，根據(jù)績效分?jǐn)?shù)對應(yīng)出一個(gè)績效系數(shù)，個(gè)人獎金分配系數(shù)由這兩個(gè)系數(shù)相乘而定。

（3）設(shè)置單項(xiàng)獎勵促進(jìn)團(tuán)隊(duì)協(xié)作。

      考慮到項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)規(guī)模較小，不可能做到事事都規(guī)定清晰，因此需要鼓勵大家主動補(bǔ)位。為此，在項(xiàng)目獎金總額中單獨(dú)拿出10%設(shè)立項(xiàng)目支持獎用于項(xiàng)目過程中主動擔(dān)責(zé)人員的特別獎勵。實(shí)際操作時(shí)，由項(xiàng)目參與過程中的每個(gè)人實(shí)名推舉項(xiàng)目中給你額外幫助最大的人的事例，被提名最多或事例最被認(rèn)可的人獲獎。當(dāng)然，最后這個(gè)獲獎還可以做得再儀式感、榮譽(yù)感足一些，讓這種文化傳導(dǎo)的效用更加顯性化。