在組織中我們經(jīng)常聽(tīng)到業(yè)務(wù)部門抱怨下面的人手不好用，而下面的員工又紛紛吐槽自己的才干得不到認(rèn)可、能力得不到發(fā)揮。那么到底是業(yè)務(wù)部門沒(méi)有識(shí)別人才的特長(zhǎng)去揚(yáng)長(zhǎng)避短，還是員工本身不合適崗位，亦或是組織環(huán)境制約了員工能力的發(fā)揮？無(wú)論是哪一種原因，它帶來(lái)的直接后果就是人崗之間存在不匹配，進(jìn)而造成員工的價(jià)值創(chuàng)造能力未能發(fā)揮，甚至成為絕對(duì)的人工成本，崗位應(yīng)該具備的業(yè)績(jī)標(biāo)準(zhǔn)未能達(dá)到，從而傷害到整個(gè)組織效能水平，甚至嚴(yán)重地傷害到企業(yè)客戶，帶來(lái)品牌受損。 人崗錯(cuò)配常見(jiàn)的三種現(xiàn)象 在咨詢實(shí)踐中，我們?cè)谄髽I(yè)中常常能看到以下三種人崗錯(cuò)配的表現(xiàn)：第一種是有人無(wú)力，就是崗位上有配備相應(yīng)的人，但是這個(gè)人的能力卻沒(méi)有得到激發(fā)應(yīng)用。或者他把自己的心力、能力投到了其他與崗位無(wú)關(guān)的自我事情上，例如開(kāi)開(kāi)微商，泡泡孩子學(xué)習(xí)成長(zhǎng)群等；或者他以一種混的狀態(tài)在崗位上得過(guò)且過(guò)，有事可以做，但能不能做成、做得好不好不是太重要，做一天和尚敲一天鐘。第二種是人浮于事，崗位上本來(lái)只需要配一個(gè)人就可以，但是實(shí)際上卻配了幾人共干一崗。結(jié)果人多非但沒(méi)有產(chǎn)生更大效益，反而或者變成了三個(gè)和尚沒(méi)水吃，誰(shuí)也不出力，或者變成三個(gè)女人一臺(tái)戲，各出各的力，制造一堆事。第三種是人錯(cuò)力偏，崗位上配備的人所擅長(zhǎng)的與崗位需要之間不相匹配，進(jìn)而影響效能發(fā)揮。例如財(cái)務(wù)分析崗，本來(lái)應(yīng)該配一個(gè)嚴(yán)謹(jǐn)認(rèn)真、擅長(zhǎng)細(xì)節(jié)分析的，但是偏偏配了一個(gè)外向、活潑，擅長(zhǎng)與人交際的，這人滿身的優(yōu)勢(shì)沒(méi)地方使，使力的地方又總出錯(cuò)。總體來(lái)說(shuō)，由于企業(yè)對(duì)于崗位上到底需要什么樣的人沒(méi)有認(rèn)真梳理盤點(diǎn)，對(duì)于招來(lái)的人或者已有的人沒(méi)有仔細(xì)評(píng)價(jià)、盤點(diǎn)，結(jié)果對(duì)于最具主動(dòng)創(chuàng)造性的人力資源，使用浪費(fèi)比比皆是。影響制約人崗匹配的四個(gè)常見(jiàn)問(wèn)題 在咨詢實(shí)踐中，我們發(fā)現(xiàn)重視人才的企業(yè)家開(kāi)始逐步增多，我們耳邊也經(jīng)常聽(tīng)到賦能、激活這些管理新詞，但是談及企業(yè)內(nèi)部的人才問(wèn)題，很多點(diǎn)狀的理念、方法并不能解決人才難招難留的核心問(wèn)題。那么究竟是人才管理機(jī)制方面的哪些缺失，造成了實(shí)踐中人崗難以匹配，我們總結(jié)為以下四個(gè)方面：一是企業(yè)對(duì)需要什么樣的人不清晰。要做到戰(zhàn)略性人才管理，必須從公司的戰(zhàn)略業(yè)務(wù)目標(biāo)出發(fā)，分析組織當(dāng)前面臨的市場(chǎng)環(huán)境，我們要服務(wù)于哪些客戶，服務(wù)于他們什么樣的需求，從而根據(jù)組織的自我優(yōu)勢(shì)明確未來(lái)的關(guān)鍵任務(wù)。因此可以說(shuō)市場(chǎng)決定業(yè)務(wù)，業(yè)務(wù)決定人才。但是在實(shí)際操作中，很多企業(yè)人力資源并沒(méi)有站到業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)的高度會(huì)透徹分析，人才供應(yīng)鏈經(jīng)常是脫節(jié)、應(yīng)急的，不僅人才規(guī)劃戰(zhàn)略不清，有時(shí)連具體崗位的人才標(biāo)準(zhǔn)也是不清的。我們?cè)趯?shí)踐中就看到一些企業(yè)的HR的定位，只是一個(gè)業(yè)務(wù)招聘搬運(yùn)工，機(jī)械地把崗位JD或者招聘申請(qǐng)表中的信息轉(zhuǎn)化為招聘廣告內(nèi)容，對(duì)于這個(gè)崗位的任職資格標(biāo)準(zhǔn)、核心素質(zhì)模型，還有團(tuán)隊(duì)搭配中的種種注意點(diǎn)，完全沒(méi)有了解與思考。而業(yè)務(wù)管理者也沒(méi)有識(shí)人用人的理念與方法，憑感覺(jué)招人，這個(gè)人有過(guò)類似項(xiàng)目經(jīng)驗(yàn)，溝通的時(shí)候說(shuō)的頭頭是道，那差不多就是可以的。這種標(biāo)準(zhǔn)不清的人才引進(jìn)，最終的質(zhì)量結(jié)果一定不可保障，人崗錯(cuò)配也就變?yōu)槌B(tài)。二是企業(yè)對(duì)如何實(shí)現(xiàn)人的精準(zhǔn)評(píng)價(jià)缺失方法。當(dāng)一個(gè)企業(yè)有了對(duì)人的標(biāo)準(zhǔn)要求后，接下來(lái)面臨的問(wèn)題就是如何知道，要招的人或者現(xiàn)有的人是不是符合標(biāo)準(zhǔn)，選用什么樣的方法快速準(zhǔn)確地識(shí)別人才。很多企業(yè)在評(píng)價(jià)環(huán)節(jié)經(jīng)常會(huì)有拿來(lái)主義，聽(tīng)說(shuō)哪家企業(yè)用了360測(cè)評(píng)，那我們也弄一個(gè)，又發(fā)現(xiàn)有的公司推薦測(cè)評(píng)，那么我們也來(lái)試一下。但是對(duì)于不同方法對(duì)應(yīng)解決什么問(wèn)題，應(yīng)用過(guò)程中有哪些需要注意的事項(xiàng)，并沒(méi)有認(rèn)真思考。結(jié)果邯鄲學(xué)步，似是而非，今天用這個(gè)明天用那個(gè)，始終沒(méi)能形成一套穩(wěn)定、系統(tǒng)、有效的評(píng)價(jià)方法，最后反而對(duì)人員評(píng)價(jià)徹底失去了信心。三是企業(yè)缺少動(dòng)態(tài)的員工盤點(diǎn)與調(diào)配機(jī)制。招聘人的時(shí)候要把好關(guān)，這是很多企業(yè)容易想到的問(wèn)題，但是人一旦進(jìn)來(lái)后，好像就石沉大海，任其自生自滅了。有些企業(yè)，一有新的崗位需求就急忙從外面找人，結(jié)果由于組織間差異度大，存活率不高，而組織內(nèi)的人員由于始終看不到發(fā)展希望，卻不斷到外部去尋求發(fā)展機(jī)會(huì)，造成人才的大量流失與短缺。所以馬云在阿里巴巴成立的最初幾年就在內(nèi)部提出了人才盤點(diǎn)的要求，“我們公司越來(lái)越大了，資產(chǎn)是桌子、椅子，每天盤一遍。為什么我們不對(duì)人盤一遍？人也是集團(tuán)的資產(chǎn)，所以每年要盤一下，就是要看一看，到底人有沒(méi)有增值？第二個(gè)，樹(shù)挪死人挪活，要把人挪一挪，從集團(tuán)的角度、從發(fā)展他們的角度，怎么把他們挪活？”四是企業(yè)沒(méi)有建立適應(yīng)未來(lái)的能力培養(yǎng)體系。無(wú)論是企業(yè)還是員工，兩者的需求都是處于動(dòng)態(tài)變化過(guò)程中，企業(yè)真正要實(shí)現(xiàn)人崗動(dòng)態(tài)匹配，必須不斷著眼未來(lái)發(fā)展需要，對(duì)內(nèi)部人員實(shí)施培養(yǎng)與提升。首先從企業(yè)業(yè)務(wù)發(fā)展層面來(lái)看，戰(zhàn)略在變，對(duì)業(yè)務(wù)的理解在變，從而帶來(lái)企業(yè)對(duì)同一崗位的工作要求也在變，崗位上的人如果能力不跟著提升調(diào)整，必然會(huì)出現(xiàn)無(wú)法滿足崗位需要的狀況。其次從員工發(fā)展角度來(lái)看，人的需求也是在不斷發(fā)生變化的。剛?cè)肼毜臅r(shí)候，你給新員工5000元薪酬，專員的崗位，他可能非常滿足。但是三年之后還是這個(gè)薪酬這個(gè)職責(zé)，他就不會(huì)再感覺(jué)滿意了，無(wú)論是薪酬上還是職位上，一定期待會(huì)有更高的回報(bào)，這個(gè)時(shí)候企業(yè)不能滿足他的需求，他必然會(huì)選擇離開(kāi)。以上四個(gè)方面的缺失，歸納起來(lái)核心點(diǎn)只有一條——企業(yè)缺少系統(tǒng)的人才管理體系。進(jìn)入互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，人的重要性已經(jīng)不言而喻，一個(gè)人在崗位上可以創(chuàng)造的價(jià)值差異性從以往的幾倍、幾十倍，被拉伸到幾百倍甚至上千倍。因此人才管理是未來(lái)企業(yè)管理的核心支柱之一，企業(yè)必須防止“燈下黑”現(xiàn)象，看到自己手中握有的寶貴人力財(cái)富，系統(tǒng)做好內(nèi)部機(jī)制的建設(shè)，為激活個(gè)體價(jià)值搭建起適宜的平臺(tái)。所謂人才管理指的是通過(guò)一套流程和方法來(lái)招聘、識(shí)別、發(fā)展、管理和保留企業(yè)需要的人才，做好組織人才資源的經(jīng)營(yíng)與激活，從而幫助個(gè)人最佳地發(fā)揮長(zhǎng)期優(yōu)勢(shì)，為組織提供持續(xù)的人才供應(yīng)，以實(shí)現(xiàn)組織的發(fā)展目標(biāo)。誠(chéng)合益在多年咨詢實(shí)踐過(guò)程中，從組織的戰(zhàn)略文化出發(fā)，提出了完整的人才管理體系模型：企業(yè)管理核心兩條線：一條線是明確企業(yè)做什么事，怎么做事，這是企業(yè)的商業(yè)設(shè)計(jì)與業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)線；另一條線是明確企業(yè)需要什么樣的人，怎么把人組織起來(lái)，就是企業(yè)的人才管理線。因此人才管理作為企業(yè)管理的核心之一，承接著組織長(zhǎng)期發(fā)展需要，為組織做事提前做好人方面的儲(chǔ)備與保障。組織的文化價(jià)值觀與商業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)是長(zhǎng)期指引，它明確了人才的理念標(biāo)準(zhǔn)與核心能力要求，是人才管理體系的頂端輸入源，它以人才規(guī)劃的形式指引著人才供應(yīng)鏈數(shù)量、質(zhì)量、結(jié)構(gòu)等各方面要求。人才標(biāo)準(zhǔn)是后續(xù)人才評(píng)價(jià)、盤點(diǎn)、發(fā)展的基礎(chǔ)；人才評(píng)價(jià)是關(guān)鍵手段，幫我們針對(duì)個(gè)體找到差距；人才盤點(diǎn)是體系發(fā)揮核心中樞，從組織范疇考慮資源的配置狀況與需要；人才發(fā)展是最終目的，通過(guò)提前、有針對(duì)性、計(jì)劃性培養(yǎng)，最終實(shí)現(xiàn)人才供給的有效輸出，為高效能組織提供堅(jiān)實(shí)人才保障。
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