談企業(yè)文化時筆者曾提到一個觀點：“很多企業(yè)其實根本就沒有也不需要有使命和愿景，沒有還硬上，那就只能形式化”。
想必這個觀點很多人不同意。馬云在湖畔大學(xué)首部公開課中曾親自講授《使命、愿景和價值觀》，將其作為創(chuàng)業(yè)的箴言告訴給他的學(xué)員。以馬云的段位當(dāng)然不會亂說，他必然從中收獲了極大的益處。除了馬云之外，許多知名企業(yè)的高管也或多或少談過這個問題，大都非�？隙ㄊ姑驮妇暗膬r值。
所以有人要問我了：那你還有什么好說的，難不成這些成功人士都認(rèn)同的東西，是錯的？難道這些大佬們還不及你一個無名之輩有見識？
當(dāng)然不是，所以是我錯了，是我狂妄了，本文到此結(jié)束……
開個玩笑。
對于那些人而言，“使命”、“愿景”確實是很好的東西，但是對于一般的企業(yè)而言就不一定了。屠龍刀好使，可是因為屠龍刀而死的二三流人物不在少數(shù)�！笆姑�、“愿景”這種工具就好比企業(yè)管理中的屠龍刀，屬于“大殺器”，要是一般公司隨隨便便就能用好，那就沒法“號令群雄”了。
武器雖好，也要人來用；武藝不高，刀越快越容易傷身。
“所以你的意思是我們很多企業(yè)家自己有問題咯？”
“不是有問題，而是不適用，會傷到企業(yè)，至少也會浪費時間�！�
“沒錯啊，但不用屠龍刀，還可以用倚天劍�。徊挥梦淦�，還能練九陰九陽啊。”
傳播使命、愿景的人一定會大力鼓吹這個工具，這沒什么不好理解的，它們也的確十分重要，但企業(yè)家腦子里要繃緊一根弦：他們不像講師們講的那般好用，可以問最簡單的一個問題：是不是沒有使命或愿景的公司就活不好甚至活不下去？
順著這個問題你會發(fā)現(xiàn)，那些講解使命愿景的人，絕對不會引用的某些公司作為例子，因為你很難從這些公司的成功歷程中揣摩出來它們的使命、愿景是什么以及使命、愿景起到了什么作用。這其中日本雅馬哈公司一定是其中很突出的一家。
盡管雅馬哈在中文網(wǎng)站上有類似使命的說法（它用的詞是“目標(biāo)”）：雅馬哈集團(tuán)的目標(biāo)是依靠技術(shù)手段，借助聲音和音樂催生的激情，與世界各地的人們一起創(chuàng)造"Kando"(感動)。
這一說法很像是企業(yè)使命，但有幾個問題：
第一， 沒有愿景（真的沒見著），怎么會只有使命沒有愿景呢？
第二， 這個使命只可能和樂器相關(guān)，那么雅馬哈的其他產(chǎn)品怎么辦？如果是一般的多元化企業(yè)也就罷了，可是雅馬哈摩托車的聲望可不比樂器來得低。你總不能說是馬達(dá)轟鳴聲帶來的感動吧？（我還真被自己說服了。）
很顯然這個使命和雅馬哈的很多業(yè)務(wù)并不相關(guān)，不可能是雅馬哈集團(tuán)整體的使命�！斑@家集團(tuán)真是亂來，一點正兒八經(jīng)的使命感都沒有，愿景也沒有，怎么激勵員工？”
可如果了解雅馬哈神奇的發(fā)展史就會知道，雅馬哈的員工很有激情，而讓雅馬哈發(fā)展起來的，絕對不是它宣稱的那個目標(biāo)或使命。
按照文章靠“包養(yǎng)”員工，逼瘋同行！日本最不務(wù)正業(yè)的公司，卻在全球火了100多年！的說法，雅馬哈這家企業(yè)：
“從做鋼琴到搞房地產(chǎn)；從研究路由器到制造豪華游輪，總之，只有你想不到的，沒有他不敢造的！”
雅馬哈的創(chuàng)始人山葉先生的一個很樸素的理念：既然已經(jīng)做了XX，那順便做一下XXX吧！于是他們從管風(fēng)琴修理開始，到自己制作風(fēng)琴，到制作鋼琴，到制造其他各類樂器，再到電子樂器的元器件、家具、發(fā)動機(jī)、摩托車等等……這些業(yè)務(wù)的發(fā)展根本沒有一個統(tǒng)一的使命可以概括，追根溯源無非還是山葉先生的那句理念�？墒沁@個理念到底算什么？使命?不像，愿景？也不是。
所以雅馬哈之所以成為雅馬哈，和它的“使命”一點關(guān)系都沒有。這樣的例子你當(dāng)然不會在講解使命、愿景時聽到。
又何止雅馬哈，很多企業(yè)就算設(shè)立了使命、愿景，也是一改再改，說好聽點叫與時俱進(jìn)，說難聽點就是自己打臉——哪有十年一變的使命?與其說他們是明確了使命之后才開始發(fā)力發(fā)展，不如說他們是在高速發(fā)展了一段時間之后發(fā)現(xiàn)自己的使命應(yīng)該是什么、可以是什么，實際順序（發(fā)展形勢明確使命）完全與理論所期待的（使命指導(dǎo)發(fā)展形勢）相反。
這樣的使命和愿景，哪有一點指導(dǎo)意義？
如果通過某種激情或思考真的找到了足夠激勵人心的遠(yuǎn)大的使命與愿景，也確實可以起到理論上的那些作用，但大多數(shù)企業(yè)尋找使命、愿景的過程十分兒戲，比如讓員工參與擬定，就是一個很理想化的做法。很多企業(yè)文化構(gòu)建的書籍或者項目實操會強(qiáng)調(diào)，企業(yè)的使命、愿景和價值觀不能是由領(lǐng)導(dǎo)者直接提出來然后灌輸給員工的，因為那樣不能得到員工的認(rèn)同，起不到凝聚人心的作用。應(yīng)該由主要的骨干員工集體討論得到，這種集合眾人的智慧，能得到眾人的支持。
但實際的過程卻經(jīng)常是，由企業(yè)某個部門的經(jīng)理或者外部咨詢機(jī)構(gòu)召集一幫人，用一些類似于頭腦風(fēng)暴或者行動學(xué)習(xí)的手段，經(jīng)過引導(dǎo)或發(fā)散，“逼著”參加會議的管理者和骨干員工，苦思冥想出一些自己可能都覺得“一點兒也不打動人但既然讓我發(fā)言那就發(fā)言”吧的觀點或想法，然后拼湊在一起，號稱是大家共同智慧的結(jié)果，認(rèn)為得到了所有與會人員的一致認(rèn)可，認(rèn)為可以借此統(tǒng)一意志，上下齊心，如臂使指，指哪打哪。
——都是成年人，不要這么幼稚。
企業(yè)文化理念的發(fā)起人迪爾和肯尼迪的一本《新企業(yè)文化：重獲工作場所的活力》中描寫過這么一段：
我們最近訪談了一家大銀行的一位副總裁，我們問道 “什么東西能夠代表你們企業(yè)？”他回答說，“都在使命宣言里寫著昵�！蔽覀兘又謫枺骸澳切岳镌趺凑f�！�這位副總裁冥思苦想了一分鐘，然后不得不承認(rèn):“我沒法告訴你，不過我參與了它的擬定�！�
很常見吧？經(jīng)過反復(fù)討論之后擬定的那些使命和愿景宣言，連參與討論的人都沒記住呢。當(dāng)然，這其中原因有很多，但本質(zhì)問題在于這種得到使命、愿景的過程根本是無能或者無知的無奈之舉罷了。
回頭仔細(xì)一看，本節(jié)一開始那個說法太有問題了，老板強(qiáng)行灌輸為什么一定不對？為什么不是慢慢篩選出認(rèn)同老板使命與愿景理想的員工，而是非要基于現(xiàn)有的員工拼湊一個四不像的、誰都不真心認(rèn)同的使命和愿景呢？——因為總不能把現(xiàn)有的員工都解散了吧，為了向現(xiàn)狀妥協(xié)，只能拼湊一個理想出來啦。大家看看這種做法有多荒唐。
當(dāng)然這樣的過程并非沒有意義，但其意義完全不在于其結(jié)果，而是過程，這個集體參與討論的過程多多少少讓人感覺到我們屬于同一家企業(yè)，我們在為企業(yè)共同出謀劃策——這本身就是有價值的。至于結(jié)果本身，大多數(shù)情況下只是得到了一些企業(yè)宣傳語，至少以后對外可以宣稱我們是有企業(yè)使命和企業(yè)愿景的了。
一般人的思路是，我要有使命/目標(biāo)，然后我就可以堅定地朝著目標(biāo)前進(jìn)。沒錯，可是使命這種目標(biāo)很特殊，不像一般的目標(biāo)，它根本不是短時間內(nèi)就能明確或應(yīng)該明確的。一個人從小到大有過多少理想，一個企業(yè)就可能曾經(jīng)認(rèn)為自己有多少使命。很多人到中年才逐漸有了真正的使命感，很多企業(yè)也是如此，經(jīng)過了很長一段時間的摸索之后，才能逐漸找到了自己真正的使命。
我知道很多企業(yè)都希望自己很快就能把使命、愿景明確下來，減少這種摸索迷惘的階段，更快地走上發(fā)展的快車道，但這不符合客觀規(guī)律，跟規(guī)律對著干，是要吃虧的。能在創(chuàng)業(yè)早期就明確自己企業(yè)使命并且確實一直堅持下去的，是少數(shù)中的少數(shù)。對于大多數(shù)企業(yè)而言，重要的不是使命和愿景，重要的是知道自家企業(yè)幾年內(nèi)能做什么、想做什么，并真的把員工動員起來，認(rèn)真去做了。
讓使命和愿景的產(chǎn)出過程如此兒戲，也不完全是企業(yè)主或者咨詢機(jī)構(gòu)的鍋，很多時候是因為，使命和愿景的內(nèi)涵本身就不太清晰，那些討論得出的成果某種程度上也確實可以說是有效的企業(yè)使命和企業(yè)愿景。
使命愿景的內(nèi)涵有多不清晰呢？反正我是沒法完全陳述所有觀點，你只要多聽幾次使命愿景的課就會與我有同樣感受。有人說使命是愿景的一部分，有人說愿景其實是遠(yuǎn)景，有人說使命、愿景都是核心價值理念；有人說使命先于愿景，有人說愿景先于使命；有的使命寫得像句哲理，有的愿景寫得就跟長期戰(zhàn)略目標(biāo)差不多等等等等，總之經(jīng)常一個老師一個說法。
我這里有一個非常清晰的理解方式：
使命 = 我來自哪里（我這家企業(yè)是為了解決什么重大 的人類問題而誕生的）
愿景 = 我到哪里去（我這家企業(yè)最終應(yīng)該發(fā)展成什么樣子）
還有個價值觀 = 我是誰。
我是誰、我從哪里來、我到哪里去，用這哲學(xué)三問去理解使命、愿景和價值觀，邏輯完整而清晰，內(nèi)容也十分精準(zhǔn)易懂，還很有高度。這種理解方式是不是特別簡單、直接、清晰、明了?
但這也不過是為了用好使命、愿景這個工具而打的補(bǔ)丁罷了。與其不停地打補(bǔ)丁，不如回頭頭來好好想想為什么要用這個工具？為了明確方向、為了凝聚人心。——認(rèn)真用好戰(zhàn)略與領(lǐng)導(dǎo)力工具也能起到同樣甚至更好的效果。
內(nèi)涵不清帶來的后果就是很多企業(yè)用著用著，使命、愿景就逐漸模糊了。小企業(yè)用不好，而許多大企業(yè)也逐漸在模糊化，騰訊的使命愿景就從“通過互聯(lián)網(wǎng)服務(wù)提升人類生活品質(zhì)”
“最受尊敬的互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)”變成了“科技向善”。這已經(jīng)與傳統(tǒng)的使命愿景的內(nèi)涵相距很遠(yuǎn)了。
但騰訊是真的沒有（傳統(tǒng)的）使命和愿景嗎？當(dāng)然不是，從騰訊的業(yè)務(wù)中可以看出，騰訊依舊奮斗在民眾的文化生活方面，線上社交、游戲、視頻等等，無不是為了豐富和滿足民眾的精神消費需求，正如阿里滿足的是物質(zhì)消費需求一樣，他們真正的使命愿景也必然蘊含其中，只不過，已經(jīng)無法或不需要用明確的文字來表述了。
那些宣之于口的使命愿景，與其說是指導(dǎo)企業(yè)戰(zhàn)略、凝聚員工士氣，不如說是一種企業(yè)經(jīng)營理念的哲學(xué)化和形象化的表達(dá)了，對于騰訊這種規(guī)模的企業(yè)，確實有此必要，因為它的一舉一動一言一行都受到了公眾的監(jiān)督，那些使命愿景與其說是給內(nèi)部人聽的，不如說是給外部人聽的。
有破就要有立，不然企業(yè)家們的焦慮仍然存在：“不去用屠龍刀？可以啊。但你還沒告訴我，怎么把武藝練好�！�不用使命和愿景，那我要怎么讓企業(yè)在競爭中脫穎而出？怎樣保持員工意志與行為的統(tǒng)一？怎樣在戰(zhàn)略決策時有法可依？
如果回歸本質(zhì)去分析，使命和愿景是一種強(qiáng)目的性的工具，是讓企業(yè)有方向感，讓員工有激情，同時讓企業(yè)決策方向更明確。——目標(biāo)、激情和理念，能滿足這三種效果的，不只是使命和愿景，戰(zhàn)略規(guī)劃、領(lǐng)導(dǎo)力和價值觀都能更加直接地作用于這三點。
類似使命、愿景這樣的管理工具有個問題，那就是立意過高，總是以“偉大的xxx”、“卓越的xxx”應(yīng)當(dāng)如何如何開頭，但對于大多數(shù)企業(yè)大多數(shù)人而言，偉大固然是其夢想，但夢想距離現(xiàn)實還十分遙遠(yuǎn)，一家務(wù)實的企業(yè)最需要知道的并不是如何成為一家偉大的企業(yè)，而是成為一家比原來更好的企業(yè)。
偉大企業(yè)的使命、 愿景和價值觀為我們這些中小企業(yè)提供了指路明燈，但腳下的路該怎么走，怎么樣從目前無論是員工還是業(yè)績都比較平庸的現(xiàn)在，一步步走向輝煌，這些工具并未提及。對于中小企業(yè)，以及很多經(jīng)營方向十分明確的企業(yè)而言，領(lǐng)導(dǎo)者心中的藍(lán)圖和帶領(lǐng)眾人繪制藍(lán)圖的能力，才是真正凝聚力量，激動人心的事物。這部分的能力，被稱為“領(lǐng)導(dǎo)力”。但領(lǐng)導(dǎo)力又是一個很大程度上被一些培訓(xùn)師給毀了的課題，具體的論述詳見下一篇文章。
其實，本文的觀點并不新鮮，早在《基業(yè)長青》中，吉姆·柯林斯就批判過對于企業(yè)家使命和愿景的過份在意，千言萬語匯成一句話，重要的不是說什么，重要的是做什么。十幾年過去了，大企業(yè)在逐漸弱化使命和愿景的使用，中小企業(yè)卻仿佛慢了一拍，依然在走大企業(yè)走過的未必正確的路。正是因為痛心于這些企業(yè)家時間與精力的浪費，濫用、誤用某些工具甚至因此造成組織的分裂與內(nèi)亂，筆者才作此文章，試圖以正視聽。
行文至此，結(jié)論很簡單：對于大多數(shù)情況而言，無論是個人還是企業(yè)，使命和愿景都是需要長時間去探索和調(diào)整，用不著也無法真正明確下來。與其花時間去追求使命和愿景的表達(dá)，不如用心經(jīng)營好十年內(nèi)的戰(zhàn)略方向，用強(qiáng)有力的領(lǐng)導(dǎo)帶領(lǐng)眾人不斷去開拓和調(diào)整那些看得見摸得著的市場機(jī)會。
