在績效管理實(shí)踐中，我們到底如何平衡或者偏重結(jié)果類指標(biāo)，還是過程類指標(biāo)，這常常是讓負(fù)責(zé)人頭疼的話題。結(jié)果是我們所有工作的最終目標(biāo)，但是光要結(jié)果，有的時(shí)候我們想要又要不到；好的過程能帶來好的結(jié)果，但是有的時(shí)候過程指標(biāo)都達(dá)到了，公司目標(biāo)卻沒有完成。對(duì)于這樣一個(gè)兩難選擇，我們想從績效體系的目的、深層次理念及實(shí)操環(huán)節(jié)三個(gè)角度和大家聊聊我們的看法。
在咨詢項(xiàng)目中，與客戶溝通績效指標(biāo)時(shí)，一些老板或者部門負(fù)責(zé)人常常為指標(biāo)設(shè)置究竟應(yīng)該更偏重結(jié)果類指標(biāo)，還是過程類指標(biāo)，糾結(jié)半天。
有一個(gè)消費(fèi)品行業(yè)客戶，近兩年銷售隊(duì)伍人均效能不斷下滑，從最初的人均銷售額50萬降至30萬。為了重整銷售隊(duì)伍，老板決定重設(shè)績效指標(biāo)，加強(qiáng)考核。但是分管銷售的兩級(jí)領(lǐng)導(dǎo)，觀點(diǎn)完全分立。從民營企業(yè)過來的銷售副總給他建議：“我們應(yīng)該加大對(duì)銷售人員的管理力度，定下硬性的績效結(jié)果指標(biāo)，完成指標(biāo)的要加大獎(jiǎng)勵(lì)力度，完成不了的要公示，批評(píng)甚至無情地淘汰�！倍鴱目鐕緛淼匿N售總監(jiān)給他的建議完全相反：“我們不應(yīng)該管結(jié)果。你原來管的就是結(jié)果，而這樣管你也看到?jīng)]什么效果。我們應(yīng)該管理銷售人員每天的行為，每天的活動(dòng)細(xì)節(jié)。例如他拜訪客戶的數(shù)量，和客戶交流的時(shí)間有多長，是否在和重要的客戶對(duì)話等等。如果過程管好了，你希望的結(jié)果自然會(huì)呈現(xiàn)出來�！�
結(jié)果指標(biāo)與過程指標(biāo)當(dāng)然都非常重要，那么在績效管理實(shí)踐中，我們對(duì)這兩種指標(biāo)類型究竟該如何設(shè)置與平衡呢？今天我們就從三個(gè)角度來聊一聊這個(gè)話題。
如果單純說績效考核是更應(yīng)該看中過程指標(biāo)，還是結(jié)果指標(biāo)，那么我覺得一定應(yīng)該是結(jié)果指標(biāo)更為重要，因?yàn)榧热皇强己�，其本質(zhì)就是看結(jié)果，那么工作的核心產(chǎn)出就是最終的業(yè)績情況，因此勿容置疑結(jié)果指標(biāo)更重要。
但是如果我們說的是績效管理，那么我在前期分享的文章《項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)績效設(shè)計(jì)的三視角四落地》中就強(qiáng)調(diào)過，績效管理有三個(gè)視角決定其最終效用是否正確有效，那就是戰(zhàn)略視角、績效改進(jìn)視角和激勵(lì)視角，其中績效改進(jìn)視角就強(qiáng)調(diào)了過程的重要性。績效管理最終的目標(biāo)是實(shí)現(xiàn)績效的提升，但是實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的手段卻依賴整個(gè)體系的閉環(huán)運(yùn)轉(zhuǎn)，從指標(biāo)承接戰(zhàn)略，過程加強(qiáng)輔導(dǎo)到最終復(fù)盤提升三個(gè)方面，缺一不可。
因此績效結(jié)果是目標(biāo)，績效過程是關(guān)鍵，關(guān)注點(diǎn)不同，結(jié)果和過程的重要位置就不同。
在這里有一個(gè)非常有意思的點(diǎn)，不知道大家有沒有注意到？為啥是民企背景更強(qiáng)調(diào)結(jié)果指標(biāo)，而外企背景更強(qiáng)調(diào)過程指標(biāo)？這是個(gè)別案例，還是代表一種普遍隱喻？
我們先拋開績效，去認(rèn)真看看兩類企業(yè)在人才培養(yǎng)發(fā)展方面的不同表現(xiàn)與結(jié)果。
大部分民企都講求用人，能人多用，因此在民企中能夠有所成就的人往往復(fù)合能力比較強(qiáng)，但是一個(gè)非常大的人才問題就是人到用時(shí)方恨少。而規(guī)�；臍W美企業(yè)，人進(jìn)去以后，每一層級(jí)需要掌握什么技能、應(yīng)該給予什么樣的培養(yǎng)，都有張有法，因此你發(fā)現(xiàn)他們雖然由于“天花板現(xiàn)象”啥的會(huì)有高層人才流失，但是從來不會(huì)影響業(yè)務(wù)發(fā)展。
從這里我們就可以看到，是強(qiáng)調(diào)結(jié)果，還是強(qiáng)調(diào)過程，其實(shí)是東西方文化骨子里，在培養(yǎng)理念、思維意識(shí)層面上的巨大差異。中國古代教育講求悟，講求讀書百篇其義自現(xiàn)！有悟性的人自然能琢磨出背后的方法。而西方近代教育講求邏輯、推理，講求步驟。所有普通人，遵循對(duì)應(yīng)的方法都能達(dá)到一個(gè)普通的結(jié)果。
造成這種理念差異的背后是兩種教育理念起源與用途的不同。中國古代的教育培養(yǎng)理念來自于農(nóng)業(yè)文明的需要，只要在大量人群中擇少量賢者去培養(yǎng)、去執(zhí)行國家管理即可，所以就通過悟、通過結(jié)果導(dǎo)向就可以幫我們篩選出對(duì)應(yīng)的人才。而西方近代面臨的是工業(yè)文明，需要把大量農(nóng)民培養(yǎng)成適合的操作工人，因此必須要有一步一步的步驟，幫助一般人可以快速掌握解決問題的方法。
從這里，我們又一次看到，面臨的場(chǎng)景的不同，想要解決的問題點(diǎn)不同，結(jié)果與過程誰更重要，會(huì)有不同的強(qiáng)調(diào)。
既然我們已經(jīng)明確了，過程與結(jié)果在不同的場(chǎng)景下，解決不同的問題，它的側(cè)重點(diǎn)也會(huì)不同，那么在實(shí)際績效工作中，如何依此而用？
（一）對(duì)于高層級(jí)崗位，核心看結(jié)果達(dá)成能力。
公司高層級(jí)崗位，視野最為廣闊，擁有的資源也最豐富，他們擁有權(quán)力去確定整體的績效達(dá)成方向，進(jìn)而應(yīng)該調(diào)動(dòng)各類資源去促進(jìn)業(yè)績結(jié)果達(dá)成，因此對(duì)于高層級(jí)干部的選拔與考核，結(jié)果指標(biāo)的達(dá)成情況較之過程更為重要，他對(duì)全局具有更廣泛的影響。結(jié)果達(dá)成情況，應(yīng)是晉升的重要門檻。
（二）對(duì)于中基層管理崗位，既看中結(jié)果達(dá)成情況，也要關(guān)注過程輔導(dǎo)能力。
處于中層或者基層的管理者，他們承上啟下，需要通過合理應(yīng)用手中有限的資源，充分調(diào)動(dòng)起下屬團(tuán)隊(duì)力量來達(dá)成團(tuán)隊(duì)業(yè)績指標(biāo)。因此，我們?cè)谶x拔與考核一個(gè)團(tuán)隊(duì)負(fù)責(zé)人時(shí)，一方面要在意整個(gè)團(tuán)隊(duì)的指標(biāo)總額達(dá)成完成，另一方面要關(guān)注團(tuán)隊(duì)內(nèi)部人均銷售額的提升情況，即平均銷售水平。
對(duì)于這類區(qū)域銷售團(tuán)隊(duì)管理者，我們?cè)谝獾牟粦?yīng)該是部門或區(qū)域中是否存在銷售明星，而是部門或區(qū)域中良好、合格銷售人員的占比情況，因?yàn)楹笳吒苷宫F(xiàn)整體銷售能力的高低。而要實(shí)現(xiàn)整個(gè)團(tuán)隊(duì)的人均銷售效能提高，必然要求這個(gè)團(tuán)隊(duì)負(fù)責(zé)人具有業(yè)務(wù)分析與輔導(dǎo)能力，能夠幫助團(tuán)隊(duì)找到業(yè)務(wù)達(dá)成的核心關(guān)鍵要素，圍繞這些方面設(shè)計(jì)好的話術(shù)、銷售策略、銷售工具，并訓(xùn)練銷售人員實(shí)際落實(shí)。
（三）對(duì)于銷售員崗位，依據(jù)公司管理水平確定考核側(cè)重點(diǎn)。
具體到一個(gè)銷售業(yè)務(wù)員，自身能掌控的主要是自我勤奮程度、自身能力優(yōu)勢(shì)發(fā)揮情況，在產(chǎn)品、市場(chǎng)資源方面，他們所擁有的改變能力其實(shí)是比較小的，所以公司如果要實(shí)現(xiàn)整體規(guī)模性的銷售能力提高，一方面要看公司的過程輔導(dǎo)能力是否完備，另一方面要看公司的考核應(yīng)用執(zhí)行是否徹底。
如果公司銷售管理水平較高，有較為完備的銷售人員培養(yǎng)體系，并且為他們配備了相應(yīng)的實(shí)施工具與方法，那么接下來就應(yīng)該著力去考核銷售員的推廣落實(shí)程度，并且在實(shí)踐中不斷優(yōu)化完善培養(yǎng)與工具體系。這個(gè)時(shí)候，加強(qiáng)過程指標(biāo)的管控，實(shí)質(zhì)是強(qiáng)化用體系的力量批量培養(yǎng)人才，這樣可能培養(yǎng)不出銷售明星，但是可以確保讓平凡人能達(dá)成公司需要的銷售業(yè)績。
如果公司沒有這種銷售分析與培養(yǎng)能力，也不打算著手去做，那么僵化地要求銷售人員去執(zhí)行一些過程指標(biāo)，很可能只會(huì)為銷售人員拿不出業(yè)績找理由。所以這個(gè)時(shí)候，公司應(yīng)該加強(qiáng)現(xiàn)有銷售人員的篩選與淘汰，在實(shí)踐中用人賽人，能適應(yīng)公司這個(gè)文化、有一定銷售悟性的留下，而達(dá)不到公司最低限度的銷售人員就快速出局。當(dāng)然，我們不是鼓勵(lì)企業(yè)只用人不培養(yǎng)人，用當(dāng)下短期問題解決去掩蓋長期困境，而只是展示出在當(dāng)下場(chǎng)景下，能解決問題的急招。
圍繞過程與結(jié)果，我們從理論層面、文化層面和實(shí)踐層面來反復(fù)看，最終我想提醒大家在選擇時(shí)，認(rèn)真想好這幾個(gè)問題：
我們面臨的場(chǎng)景是要用非凡人還是平凡人？
我們自身要做的事是平凡事還是非凡事？
我們本身擁有的資源條件是平凡還是非凡。
如果答案是非凡，那么就可以多講悟，找到特別的人，自動(dòng)自發(fā)實(shí)現(xiàn)結(jié)果；如果答案是平凡，那么就要多講理性，構(gòu)建方法體系，用標(biāo)準(zhǔn)化、專業(yè)化實(shí)現(xiàn)規(guī)模化。
