至此僅僅是完成了組織架構的調整，而如何才能激勵拓新團隊不斷做大做強，開拓更加輝煌的業(yè)績呢？這里我們在全新組織架構的基礎上，設計了拓新團隊未來發(fā)展方向，可從孵化級團隊一步步升級成為獨立核算的子公司，讓員工在企業(yè)內部進行創(chuàng)業(yè)發(fā)展，達成“自己當老板”的心愿。
愿景藍圖讓員工心動不已了，但與之匹配的晉升標準同樣需要明確，不然只會讓員工感覺到這僅僅是“空中樓閣”，觸不可及。
孵化級團隊晉升標準主要從團隊主管績效表現(xiàn)、人員培養(yǎng)情況、團隊主管管理能力、團隊銷售額等維度確定，當孵化級團隊負責人符合以下標準后，可自主向公司進行申請團隊獨立。
基本要求（全部滿足）：
• 績效考核結果：團隊主管績效結果良好及以上；
• 人員培養(yǎng)目標：團隊業(yè)務員個人年銷售額達標人數(shù)比例>80%；
• 團隊主管個人晉升評估合格（管理能力評估）；
• 孵化團隊人均最低拓新銷售額≥200萬；
• 團隊業(yè)務員規(guī)模>=3人（業(yè)務員占比需要超過60%）；
進階要求（滿足其中一條）：
• 孵化團隊新拓客戶毛利額連續(xù)2年≥350萬/年；
• 孵化團隊新拓客戶銷售額連續(xù)2年≥1200萬/年（毛利率達到30%）；
從上述描述可以看到，這些要求兼顧了團隊主管的業(yè)務能力、管理能力、人員培養(yǎng)能力，全面覆蓋了作為部門負責人的相關能力要求，避免管理者從主管晉升為經理后的迷茫。
同時為了保障公司戰(zhàn)略布局的需要，也可由公司主導直接升級孵化級團隊成為拓荒類行業(yè)/地區(qū)的部門級團隊，但是需要當符合下列兩種情況之一。
二、部門級團隊（事業(yè)部）團隊
晉級為子公司級團隊
當部門級團隊符合下列條件時，由公司啟動團隊升級評估。
業(yè)績標準（全部滿足）：
• 年度新拓銷售額連續(xù)2年：4000萬/年；
• 孵化事業(yè)部個數(shù)≥3個
• 3年累計大B客戶數(shù)≥24個，或者3年累計毛利額貢獻≥3000萬；
• 經過市場分析，行業(yè)/產品發(fā)展處于上升期（根據(jù)市場占有率和銷售額增長情況判斷）
戰(zhàn)略標準（評估維度）
• 產業(yè)鏈位置（外部-價值鏈）：位于行業(yè)產業(yè)鏈上下游，可作為公司的供應商或者客戶（且可同時面向外部客戶承接業(yè)務）；
• 業(yè)務屬性差異（外部-客戶）：與現(xiàn)業(yè)務屬性差異較大，需要獨立品牌運作，但可形成互補關系（面向同類客戶群體）；
• 市場發(fā)展角度（外部-競爭）（同時符合下述條件）：目前該產品/行業(yè)市場前景較大，并且處于發(fā)展上升期，同時目前市場占有率較低且需要獨立品牌體現(xiàn)產品/行業(yè)專業(yè)性和競爭力
• 資源重疊度（內部資源）：新模塊與目前所具有的各類資源（技術、市場、營銷等）重疊度較低，需要重新打造團隊；
從上述晉升標準可以看到最明顯的區(qū)別在于孵化事業(yè)部的要求，這是與孵化級團隊晉升最明顯的差異。當團隊需要獨立成為子公司時，其未來發(fā)展不能單單依靠現(xiàn)有團隊，需要不斷擴充團隊數(shù)量，能夠覆蓋不同的地區(qū)或者行業(yè)，因此必須具備團隊孵化能力。
作為競爭激烈的業(yè)務團隊，晉升發(fā)展路徑的設置激發(fā)了員工內在動力，那么退出降級機制就像是法律之于道德，時刻像緊箍咒一樣約束著業(yè)務團隊負責人，杜絕安逸，給予新鮮血液發(fā)展的希望。
一、部門級（產品/行業(yè)）事業(yè)部調整
團隊負責人調崗/降級：
• 團隊負責人年度績效考核結果為“待改進”及以下
團隊降級（符合1條）
• 連續(xù)2年年度新拓銷售目標未完成（當年度新拓銷售目標完成率<50%時，當年即實施團隊降級）
• 連續(xù)2年團隊人均銷售額<200萬（當人均銷售額<100萬時，當年即實施團隊降級）
• 連續(xù)2年業(yè)務員個人年銷售額達標人數(shù)比例<80%
團隊解散（包括并入其他事業(yè)部）
• 外部環(huán)境導致該事業(yè)部/子公司市場萎縮
• 公司戰(zhàn)略性調整
即便作為子公司負責人同樣面臨這樣的制約，將從團隊業(yè)績及負責人的管理能力進行判定。
• 團隊業(yè)績考核為“待改進”及以下（主要考核銷售額及毛利額）
• 團隊業(yè)績達標，但個人管理能力判斷欠佳（主要為團隊管理、人員培養(yǎng)、人才梯隊建設等方面）
至此，關于職責冗雜這堵高墻算是翻過去了，還有一點關于各層級團隊職責權限的差異就不過多闡述了，最終章將會基于全新的組織架構，搭建營銷類人員的職位等級體系搭建以及全新的提成方案，請各位看官老爺在等上一等
未完待續(xù)
