前文通過調(diào)整業(yè)務(wù)團(tuán)隊(duì)組織架構(gòu)，將業(yè)務(wù)團(tuán)隊(duì)劃分為拓新團(tuán)隊(duì)及運(yùn)營團(tuán)隊(duì)，并且明確了團(tuán)隊(duì)的晉升發(fā)展路徑，從組織層面算是翻越了職責(zé)冗雜這一大山。但是對于業(yè)務(wù)員或者客戶經(jīng)理而言，他們覺得并沒有這解決了什么問題��？提成到底咋算�。縿e急，下面就到提成的部分了。
在講提成之前，我們先捋一捋員工的基本工資應(yīng)該怎么定，總不能所有人員基本工資都一刀切吧？所以第一步應(yīng)該是建立職位等級體系，按等級定薪。所以，依據(jù)劃分的拓新團(tuán)隊(duì)與運(yùn)營團(tuán)隊(duì)，我們建立了兩條營銷族專業(yè)路線及一條管理路線，為員工提供雙通道發(fā)展的路徑。
同時從專業(yè)技術(shù)能力及素質(zhì)能力兩個維度建立與職位等級體系匹配的任職資格條件。專業(yè)技術(shù)能力主要從其業(yè)務(wù)拓展業(yè)績或者客戶深挖業(yè)績進(jìn)行劃分具體如下：
而素質(zhì)能力部分，之前提到在業(yè)務(wù)拓展階段及維護(hù)階段，對人員的素質(zhì)能力要求盡管存在共通之處，但也有一定的差異。因此我們通過與優(yōu)秀的人才進(jìn)行深度BEI訪談，提取此類人員身上關(guān)鍵的特質(zhì)因素，進(jìn)而建立起屬于Z公司業(yè)務(wù)團(tuán)隊(duì)的素質(zhì)能力模型，并進(jìn)行詳細(xì)明確的分級描述，應(yīng)用于后期人員晉升發(fā)展評估。（由于篇幅有限，本文不詳細(xì)闡述任職資格建立的過程，后續(xù)將專題講解任職資格建立）
職位等級體系與任職資格條件都講完了，人員能夠清晰劃定職級后，接下來我們就來說說業(yè)務(wù)員及客戶經(jīng)理具體的激勵方案。
作為刺向敵人心臟的突擊手，業(yè)務(wù)員的薪酬直接與個人新業(yè)務(wù)拓展情況掛鉤。業(yè)務(wù)員薪酬主要包含職級月薪及業(yè)務(wù)提成兩部分，職級月薪部分每年年初根據(jù)業(yè)務(wù)員上年度實(shí)際完成銷售收入情況設(shè)定業(yè)務(wù)員個人職級及薪級薪檔，激勵業(yè)務(wù)員不斷精進(jìn)業(yè)務(wù)。
而業(yè)務(wù)提成則根據(jù)客戶類型及時間兩個維度共同確定毛利提成比例，在客戶簽入的第一年，所有銷售額均采取17.5%的毛利提成比例，而在成長期階段，新增銷售額均采取同樣的高提成比例，與往年持平部分只享受較低的提成。成長期結(jié)束后，業(yè)務(wù)員則將客戶移交客戶經(jīng)理進(jìn)行維護(hù)，此時業(yè)務(wù)員仍將享受此客戶的延續(xù)性提成，但比例較低。是否將客戶移交客戶經(jīng)理的決定權(quán)在業(yè)務(wù)員自身：當(dāng)客戶短期內(nèi)已經(jīng)沒有成長性，但是相關(guān)的維護(hù)工作又不能放松的情況下，勢必對于開拓新業(yè)務(wù)產(chǎn)生一定的阻礙，此時何不脫手老客戶，專攻新業(yè)務(wù)？
盡管業(yè)務(wù)員更多是單兵作戰(zhàn)，但同樣會存在共同攻克大型客戶的情況，但上述規(guī)則只核算到個人，并無團(tuán)隊(duì)提成。這就意味著共同攻單時，提成沒我的，來年調(diào)薪也和我沒關(guān)系（職級月薪與過往銷售額掛鉤），那我何不自己單干呢？這種情況下該如何讓大家擰成一股繩，避免各自為營，只顧著自己小算盤呢？針對這個問題，我們當(dāng)然也得分情況解決。
當(dāng)新人協(xié)助攻單時，由于個人業(yè)務(wù)能力尚未成熟，協(xié)助工作主要以培養(yǎng)為目的，參與到大客戶的攻單過程對于其個人能力成長是一次難得的磨礪。因此新人不參與銷售額分配，但可以協(xié)商參與提成分配。
而由成熟業(yè)務(wù)員協(xié)助時，則必須本著“親兄弟，明算賬”的合作原則，就該項(xiàng)目的提成及銷售額分配（職級月薪）事先達(dá)成一致，建立明確的規(guī)則。
團(tuán)隊(duì)負(fù)責(zé)人則完全不在考慮范圍內(nèi)，因?yàn)閳F(tuán)隊(duì)負(fù)責(zé)人的定薪是依據(jù)團(tuán)隊(duì)銷售額進(jìn)行提成，指導(dǎo)本團(tuán)隊(duì)業(yè)務(wù)員攻單是其職責(zé)所在。
客戶經(jīng)理團(tuán)隊(duì)激勵方案
客戶經(jīng)理團(tuán)隊(duì)的薪酬結(jié)構(gòu)主要包括職級月薪、深挖提成及年終獎三部分，職級月薪與業(yè)務(wù)員確定規(guī)則類似，只要依據(jù)客戶經(jīng)理上年度實(shí)際完成深挖提成情況設(shè)定客戶經(jīng)理的個人職級及職級月薪的薪級薪檔。而深挖提成部分，當(dāng)個人維護(hù)客戶時，直接核算到個人，按照11.5%的毛利進(jìn)行提成；而當(dāng)團(tuán)隊(duì)共同維護(hù)時，則由團(tuán)隊(duì)負(fù)責(zé)人依據(jù)貢獻(xiàn)進(jìn)行內(nèi)部分配。
那么有人不禁要發(fā)問，那客戶經(jīng)理與業(yè)務(wù)員的薪酬差異點(diǎn)在哪呢？——年終獎！業(yè)務(wù)員年終獎是以單月的職級月薪作為基數(shù)，根據(jù)年度績效結(jié)果確定具體發(fā)放金額，當(dāng)然也會設(shè)置相關(guān)的榮譽(yù)獎勵，如年度銷售冠軍等，但更多還是以單兵作戰(zhàn)為導(dǎo)向。而Z公司服務(wù)的客戶多為各行業(yè)的龍頭企業(yè)，單單依靠個人的能力難以保障客戶服務(wù)滿意度，因此為激勵客戶經(jīng)理團(tuán)隊(duì)共同協(xié)作維護(hù)客戶群體，對客戶經(jīng)理團(tuán)隊(duì)最重要的是予以團(tuán)隊(duì)提成激勵，也就是年終獎，年終獎計(jì)算規(guī)則按維護(hù)的客戶總池子計(jì)提3.5%，并依據(jù)個人職級及績效結(jié)果確定個人最終分配金額。
都說“打江山容易守江山難”，為了避免客戶經(jīng)理團(tuán)隊(duì)躺在業(yè)務(wù)員的功勞簿上坐享其成，或由于團(tuán)隊(duì)維護(hù)不利導(dǎo)致客戶流失，別說公司不答應(yīng)，業(yè)務(wù)員第一個就會反對，因?yàn)橹苯佑绊懫溲永m(xù)性提成，所以約束機(jī)制是必不可少的。
當(dāng)綜合評估確定是由于客戶經(jīng)理團(tuán)隊(duì)原因，比如維護(hù)力度不夠、維護(hù)不夠用心等，導(dǎo)致客戶流失或者銷售額下降，甚至出現(xiàn)重大客戶的流失，則將給予客戶經(jīng)理團(tuán)隊(duì)年終獎提成總額10%-50%的扣除處罰。直接相關(guān)人將會面臨取消年終獎或者個人深挖提成打折的影響。通過這樣的機(jī)制將客戶經(jīng)理團(tuán)隊(duì)與拓新團(tuán)隊(duì)進(jìn)行緊密捆綁。
到這里還能說“沒有什么是錢解決不了的，如果有，那就再加一倍”嗎？單純加提成的方式僅僅是解決眼前的單點(diǎn)問題，甚至是花了冤枉錢。我們需要做的是需要對問題產(chǎn)生的本源進(jìn)行剖析，找出最本質(zhì)的影響因素，并系統(tǒng)性、針對性設(shè)計(jì)方案，這樣才能事半功倍。
