未來丈母娘問：“小王啊，你家車庫物業(yè)費現(xiàn)在交多少哦？”
雖然是個笑話，但是可以看出其隱含的信息是確保有房有車有車位，從物業(yè)費判斷小區(qū)檔次。一個小區(qū)的檔次與其物業(yè)費標準可謂緊密相連，而為了對得起業(yè)主付出的8毛“高額”物業(yè)費，南京市某區(qū)屬國企A集團決定重點整合物業(yè)板塊。而我們作為第三方咨詢團隊，也將真實還原這8毛物業(yè)費所引發(fā)的組織整合背后的點點滴滴。
此次整合的物業(yè)公司共涉及6家，分設21個管理處。通過對各管理處的地理位置、小區(qū)規(guī)模等因素進行盤點后，發(fā)現(xiàn)主要問題體現(xiàn)在以下兩點： 現(xiàn)有6家物業(yè)公司均為區(qū)屬開發(fā)國企的配套物業(yè)公司，基于各物業(yè)公司管轄小區(qū)均獨立分社管理處。但因為各管理處均在此區(qū)范圍內(nèi)，而且物理距離相距并不遠，原本分屬兩家物業(yè)公司的管理處，可能直線距離也就幾百米。 各小區(qū)情況不盡相同，維修人員調(diào)配困難 各管理處人員配置基本相同，但各小區(qū)的管理難度可謂天差地別，部分管理處業(yè)主僅兩三百戶，有些卻達到四五千戶，業(yè)務戶數(shù)幾何數(shù)量的增加就帶來了管理難度的差異。并且各小區(qū)配備的維修人員難以進行調(diào)配，就導致小管理處維修工工作量不飽和，但是大管理處人手不夠的情況，人效冗余與緊張同時存在。
在基于以上兩點問題的基礎上，我們首先對A集團物業(yè)公司的組織架構進行了優(yōu)化設計。
因為物業(yè)管理具備同質(zhì)性，因此在在整合初期，通過對21個管理處的距離、規(guī)模等進行了盤整，把規(guī)模較小、距離相近且小區(qū)年代相似的管理處進行合并，從原本的21個管理處調(diào)整為13個網(wǎng)格。整合后的網(wǎng)格管理規(guī)模差距適當縮小，管理難度也相對接近。 方案設計要點二：設置區(qū)域，搭建資源共享平臺。 進行架構優(yōu)化時，搭建物業(yè)公司三層管理架構：物業(yè)總部——區(qū)域——網(wǎng)格，將各類資源合理分配至三層架構中，合理實現(xiàn)資源共享。 1️⃣ 物業(yè)總部： 設置物業(yè)公司常規(guī)職能部門和業(yè)務部門，服務于下屬各網(wǎng)格，包括行政部、人資部等職能部門和品質(zhì)部、工程部等業(yè)務部門； 2️⃣ 區(qū)域： 區(qū)域是總部和下設網(wǎng)格（原管理處層級）之間架設的一層組織架構，將13個網(wǎng)格劃分為四大區(qū)域，將原歸屬于網(wǎng)格層級的維修工和綠化養(yǎng)護團隊統(tǒng)一匯總到區(qū)域調(diào)配，由區(qū)域按對轄區(qū)內(nèi)的網(wǎng)格進行統(tǒng)一的報修響應服務和綠化計劃性維護。實現(xiàn)資源共享，解決網(wǎng)格人員配置緊張和冗余的問題。 3️⃣ 網(wǎng)格： 類似于原小區(qū)管理處，配備秩序安保團隊、保潔團隊和客服團隊（管家）。 方案設計要點三：按品質(zhì)要求劃分區(qū)域，合理設置管理標準。 在搭建中間管理層級“區(qū)域”后，除實現(xiàn)資源共享外，還根據(jù)區(qū)域的劃分，設置不同的品質(zhì)管理要求。如A集團的區(qū)域一均為新建小區(qū)，軟硬件設施設備配置均較好，物業(yè)費標準也達到1元以上，而區(qū)域二為典型的老舊保障房小區(qū)，物業(yè)費標準僅為幾毛。物業(yè)費標準不同，物業(yè)服務品質(zhì)自然差異較大。通過區(qū)域架構的搭建，將品質(zhì)管理要求不同的小區(qū)進行了區(qū)分，針對區(qū)域一設置較高的品質(zhì)服務標準，從而對接不同的管理要求和績效考核標準。 新架構中，21個管理處通過整合變?yōu)榱?3個網(wǎng)格，相應的網(wǎng)格管理人員人數(shù)大幅減少，同時在新架構、新品質(zhì)要求下的網(wǎng)格經(jīng)理，不管是專業(yè)能力還是管理能力，均與原管理處要求差異較大。因此對A集團原有31名管理處主任、副主任組織開展人才盤點工作，重新競聘上崗。 項目組對管理處各主任、副主任進行盤點時，主要從基本情況、素質(zhì)能力兩方面開展。 原單個管理處會配置1-3名正副主任，雖然人員較多，但是較多管理處主任是從一線崗位晉升上來，如保安、維修工崗位，而且整體年齡偏大。在新架構要求下，不管是管理能力還是專業(yè)能力，均存在一定差距，因此項目組首先從硬性履歷上面進行了解，適當?shù)暮Y選出年齡偏大和以往從業(yè)履歷單薄的管理人員。 項目組通過一對一訪談的方式，從四個方面8個維度評估現(xiàn)有管理處主任、副主任是否匹配網(wǎng)格經(jīng)理素質(zhì)要求，并將評估后的結果與所有人員的平均分進行對比，從而形成每人的素質(zhì)能力雷達圖，為后續(xù)人員競聘上崗提供數(shù)據(jù)支撐。
三、打通內(nèi)外人才通道：內(nèi)部競聘，外部招聘
考慮到國企屬性，雖然對所有管理處主任、副主任進行了詳細的人才盤點，但盤點的作用僅僅是對現(xiàn)有人員管理能力進行摸底，并不能將盤點結果作為新架構中網(wǎng)格經(jīng)理人員選擇的唯一依據(jù)，因此對于現(xiàn)有人員還需通過程序上公平公正的內(nèi)部競聘進行人才選拔；
另一方面，因為經(jīng)過人員盤點，對現(xiàn)有管理處主任、副主任都進行能力摸底，也了解現(xiàn)有人員中大致有多少人員可以在新架構中繼續(xù)任職，在明確網(wǎng)格經(jīng)理的人數(shù)缺口后，人資部門在競聘前即開展了外部招聘工作，進行及時地人才補充，使得競聘后的網(wǎng)格經(jīng)理人數(shù)能夠達到新架構的要求。
國企整合更多的是對人員的盤整，在整合過程中還需考慮各類人員的安置問題，需要照顧到員工的心理需求，在實現(xiàn)企業(yè)發(fā)展大方向的前提下，策略性的對人員進行調(diào)整，當然任何調(diào)整前都需要詳細的摸清狀況，基于組織發(fā)展未來需求，盤點現(xiàn)階段核心問題，并針對性設計調(diào)整方案。
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