經(jīng)過黃金期的高速發(fā)展，中國房地產(chǎn)行業(yè)已從擴張式高增長進入到高質(zhì)量轉(zhuǎn)型發(fā)展階段。地產(chǎn)行業(yè)進入新的競爭格局，未來房地產(chǎn)行業(yè)將呈現(xiàn)強者更強、集中度不斷提高的局面，大型房地產(chǎn)企業(yè)要在激烈的競爭中變得更加強大，而中小型房地產(chǎn)企業(yè)在保住現(xiàn)有規(guī)模的同時，要謹防被大魚吃掉。 在我們的實際咨詢項目中，就有這樣一個現(xiàn)階段要謹防被大魚吃掉且未來立志成為大魚的A企業(yè)。A企業(yè)成立于上世紀90年代，歷經(jīng)20多年的發(fā)展已到了房地產(chǎn)開發(fā)、酒店、商業(yè)體、裝飾城等多業(yè)務并行的快速發(fā)展期，原有的“老板一支筆”類的粗放式管理方式已無法匹配企業(yè)集團式的發(fā)展要求，企業(yè)需要向管理要效益，管理機制的變革需求日益提升。 在我們項目組進駐A企業(yè)實際調(diào)研時，聽到中層最多的聲音就是“大家把這個權(quán)利中心向老板這塊集中……很多職責方面沒有具體的職責劃分，各個部門各個人也不知道要做什么”可以看出在行業(yè)發(fā)展的轉(zhuǎn)型背景下，在企業(yè)的快速發(fā)展要求下，A企業(yè)現(xiàn)階段在組織能力的核心問題是：老板集權(quán)、責權(quán)不清晰、流程執(zhí)行不嚴格。A企業(yè)要想實現(xiàn)管理模式的突破，形成規(guī)范化管理體系提升效能，就需要建立有效的組織管控模式和明晰的權(quán)責體系，在此基礎(chǔ)上梳理出流程管理體系，實現(xiàn)管理的精細化和標準化，最后搭建出薪酬管理和績效管理的支持體系。 學習標桿企業(yè)？ 是個不錯的選擇。但近年來，市場上各類房地產(chǎn)集團企業(yè)每隔幾年就會進行管控模式的調(diào)整，有將原“總部-區(qū)域-城市”三級組織管控模式變革為“總部-城市”兩級的；也有將以往“集團-城市公司”全面改為“集團-區(qū)域小集團-城市公司”三級管控體系的；在此基礎(chǔ)上，各集團企業(yè)對于組織架構(gòu)的調(diào)整更是頻繁�？梢钥闯鐾黄髽I(yè)對組織管控模式的選擇不是一成不變的，同一時間階段，不同企業(yè)的組織管控模式也不盡相同。對于A企業(yè)來說，現(xiàn)階段屬于老板進行全面管理把控，并沒有充分借助組織的力量對企業(yè)進行管理，市場上的標桿企業(yè)又各有各的特色，在自身土壤和對標企業(yè)不一致的情況下，學不好就容易學行于邯鄲，未得國能，又失其故行。 那A企業(yè)該如何選擇呢？這就需要依托A企業(yè)的實際情況逐步剖析。項目組在對A企業(yè)的實際問題初步了解后，先分析明確了A企業(yè)業(yè)務的戰(zhàn)略布局，之后再根據(jù)不同的業(yè)務類型確定各業(yè)務核心管控點，最后建立與之對應的責權(quán)分工體系。 明確企業(yè)業(yè)務的戰(zhàn)略布局 由于A企業(yè)是涉及多個業(yè)務板塊的集團型企業(yè)，我們首先應該確認A企業(yè)各業(yè)務板塊的定位是什么。通過對A企業(yè)各個業(yè)務板塊在集團的戰(zhàn)略布局、利潤貢獻等方面進行分析，我們將企業(yè)業(yè)務分為主營業(yè)務、輔助型業(yè)務和機會型業(yè)務三類。 在分析完A企業(yè)各業(yè)務版塊的定位后，我們可以看出對A企業(yè)來說，住宅地產(chǎn)、商業(yè)地產(chǎn)板塊是集團的主營核心業(yè)務，是集團管控的重點。可就算是主營業(yè)務，也不能事無巨細全有老板說的算，老板也需要進行放權(quán)。不過A企業(yè)當前的管理者管理能力欠缺，沒有合適的人能接住這些權(quán)利，最終這些決策權(quán)還是要上升到老板手上，所以對于A企業(yè)未來的主營業(yè)務住宅地產(chǎn)和商業(yè)地產(chǎn)來說，單純的通過權(quán)利下放并不能解決企業(yè)老板集權(quán)的問題。 那怎么辦呢？老板不能直接權(quán)利下放的原因主要是目前A企業(yè)管理者的管理能力不足，房地產(chǎn)開發(fā)行業(yè)是一個比較成熟的行業(yè)，有行業(yè)自身完善的價值鏈，A企業(yè)可以根據(jù)現(xiàn)階段在房地產(chǎn)開發(fā)價值鏈上薄弱的環(huán)節(jié)，在集團總部針對性設置業(yè)務管理部門，管理整個房地產(chǎn)開發(fā)價值鏈的關(guān)鍵點，這樣集團相當于弱集權(quán)而并非老板個人集權(quán)，減緩了老板集權(quán)的問題。并沒有完全把地產(chǎn)開發(fā)的權(quán)利直接下放到下屬項目公司，而是由集團對住宅地產(chǎn)或商業(yè)地產(chǎn)開發(fā)中的核心關(guān)鍵點如成本、工程、設計等進行把控，對下屬項目公司的負責人的能力要求會相應較低。未來可以根據(jù)人員能力的提升，動態(tài)調(diào)整集團總部的業(yè)務管理部門，甚至把所有業(yè)務管理部門下放到下屬公司，進一步釋放集團權(quán)限。 物業(yè)、酒店是集團的輔助型業(yè)務，集團可以將一定的管控權(quán)限放到下屬業(yè)務板塊，集團無需設置具體的業(yè)務管理部門，由集團戰(zhàn)略部門對各業(yè)務板塊的戰(zhàn)略進行把控后，具體的經(jīng)營由子業(yè)務板塊負責，因此對下屬公司的經(jīng)營團隊人員能力要求會相應較高。 裝飾城等機會型業(yè)務，主要以投資賺取收益為主，所以集團不需對業(yè)務板塊的經(jīng)營發(fā)展過多參與，只需對其利潤進行把控。 因此，A企業(yè)各業(yè)務板塊的管控模式和管控核心點如下： 明確了各業(yè)務的管控模式和管控重點后，就需要建立明晰的責權(quán)分工體系，確定各業(yè)務板塊上集團和下屬公司權(quán)限。 以人力資源招聘人員范圍的管控權(quán)限為例，對于A企業(yè)的主營業(yè)務，集團對下屬項目公司的審批權(quán)限包括部門經(jīng)理級及以上人員的招聘錄用。而對于輔助型業(yè)務，集團對下屬公司的審批權(quán)限包括下屬公司總經(jīng)理、副總經(jīng)理及財務負責人。以此標準，建立起集團與各下屬公司明晰的責權(quán)分工體系。 對于A企業(yè)集團未來管什么、怎么管，就完全確定下來了，之后再梳理出集團的核心流程管理體系，解決了前文說的A企業(yè)組織管控上的核心三大問題：老板集權(quán)、責權(quán)不清晰、流程執(zhí)行不嚴格。最后在管控、責權(quán)、流程的梳理清晰的基礎(chǔ)上，搭建出集團的薪酬績效管理體系，對整個組織管控模式進行支撐，從而真正實現(xiàn)向管理要效益！ |
