近年來，“人效”這個詞越來越多地出現(xiàn)在管理者的視野中，成為企業(yè)衡量人員效率的一種工具。那么人效究竟如何計算，又如何在實際管理中進(jìn)行應(yīng)用呢？接下來，我們將通過一個實戰(zhàn)案例進(jìn)行詳細(xì)解說。 S企業(yè)成立于2011年年底，是一家專業(yè)從事電商代運(yùn)營的公司。隨著電商行業(yè)618、雙11等各類購物節(jié)的逐漸繁榮，S企業(yè)也迎來了蓬勃發(fā)展。S企業(yè)主要聚焦于知名家電行業(yè)。根據(jù)家電產(chǎn)品品類的天然劃分，分別形成了以小家電、洗衣機(jī)、冰箱為主營產(chǎn)品的項目部。 為了充分給予三個項目部快速發(fā)展的空間，管理層決定采用“分公司”的方式發(fā)展，于是三家分公司就這樣成立了。在這么多年的經(jīng)營中，分公司一直都是相互獨(dú)立的狀態(tài)，只要管好自己那塊業(yè)務(wù)就好。近兩年，為了進(jìn)行資源整合，形成整體發(fā)展，管理層決定取消“分公司”形式，改為事業(yè)部的形式，由S企業(yè)統(tǒng)一進(jìn)行管理。但事與愿違，事業(yè)部與事業(yè)部之間依舊是相對獨(dú)立的個體，無法統(tǒng)一管理。 很顯然，此次項目的主要目的就是進(jìn)行統(tǒng)一，對不同事業(yè)部采用相同標(biāo)準(zhǔn)與要求進(jìn)行管理。一般來說，可以從這幾個方面入手：職級體系、任職資格、薪酬體系和績效管理體系。在項目的前期，項目組主要是對S企業(yè)的職級、任職資格以及薪酬體系進(jìn)行了梳理，形成了統(tǒng)一的職位等級體系以及相匹配的任職資格，并設(shè)計了適用于三個事業(yè)部的薪酬體系。 上面這些模塊地完成都相對順利，但是在績效管理體系的統(tǒng)一上，我們遇到了一些阻礙。一開始，我們嘗試著從以下兩個角度去設(shè)計方案： 將公司整體關(guān)注的指標(biāo)分解指標(biāo)到各事業(yè)部 從BSC的角度出發(fā)，常規(guī)做法就是先確定公司整體的目標(biāo)，然后通過層層分解，最終確定事業(yè)部的指標(biāo)。但是由于各事業(yè)部經(jīng)營的家電品類不同，在經(jīng)營過程中所關(guān)注的重點(diǎn)也不同，因此無法將企業(yè)整體關(guān)注的重點(diǎn)直接進(jìn)行分解。否則，事業(yè)部的負(fù)責(zé)人也會產(chǎn)生不滿：這個指標(biāo)對我們來說并不重要，為什么要給我們設(shè)置這樣的指標(biāo)？ 統(tǒng)一各事業(yè)部之間同類別崗位的考核指標(biāo) 事業(yè)部之間雖然經(jīng)營的產(chǎn)品不同，但是同屬于電商行業(yè)，大部分崗位都是相同的，對同類的崗位進(jìn)行績效指標(biāo)的梳理，形成統(tǒng)一的考核，也能達(dá)到我們的目的。但是，由于不同的品牌方對于運(yùn)營過程的要求和管控深度并不相同，因此在設(shè)置指標(biāo)的過程中，即使是相同的崗位，關(guān)注的重點(diǎn)不相同，就無法設(shè)置相同的指標(biāo)，即使關(guān)注的重點(diǎn)相同，對目標(biāo)值的要求可能也不同，因此也無法設(shè)置相同的目標(biāo)值。最終，我們只能退一步，設(shè)計了一個按照崗位進(jìn)行分類的指標(biāo)庫，這樣在具體應(yīng)用的時候，就可以根據(jù)自己的需求在指標(biāo)庫中選取指標(biāo)，但這樣的設(shè)計還是無法貫穿對三個事業(yè)部的績效管理。 既然在個體指標(biāo)上無法做到統(tǒng)一，是否可以考慮從整體上對各事業(yè)部進(jìn)行考核呢？ 對于S企業(yè)這類電商代運(yùn)營公司來說，公司的主要成本就是人力資源成本，這也是三個事業(yè)部的共同之處，因此我們在方案中引入了“人效”的概念。所謂人效，就是指企業(yè)人力資源的效率，同時也是衡量企業(yè)人力資源價值、企業(yè)盈利能力的重要指標(biāo)之一。 方案具體是怎么做的呢？首先，我們需要明確人效的計算規(guī)則以及數(shù)據(jù)的口徑。 考慮到電商行業(yè)的特殊性，經(jīng)營業(yè)績會受到“618”，“雙11”這樣特殊時期的影響，人效指標(biāo)采用年化指標(biāo)計算，即累計年度，每月遞推，例：2019年10月A事業(yè)部整體人效=（2019年11月-2019年10月A事業(yè)部營業(yè)收入）/（2018年11月-2019年10月A事業(yè)部人力總成本）。 在具體應(yīng)用的時候，各事業(yè)部人效指標(biāo)不僅橫向進(jìn)行對比，還需要與公司整體進(jìn)行縱向?qū)Ρ取榱舜_保人效指標(biāo)的考核起到作用，我們將人效目標(biāo)的增長與各事業(yè)部的利益緊密相連。 1、人效與管理層晉升之間的關(guān)聯(lián) 當(dāng)事業(yè)部的人效出現(xiàn)負(fù)增長的時候，項目/部門負(fù)責(zé)人就會在一定的時間段內(nèi)失去晉升的資格，負(fù)增長越多，不得晉升的時間就會越長，這就會讓中層管理者去更多關(guān)注下屬的人效。 2、人效與薪酬調(diào)整人數(shù)的關(guān)聯(lián) S企業(yè)每年都會有調(diào)薪機(jī)會，人力資源部會根據(jù)統(tǒng)一的規(guī)則核算出各事業(yè)部的調(diào)薪人數(shù)。當(dāng)人效保持增長時，薪酬的調(diào)整人數(shù)保持不變或者是按照一定的比例增加，當(dāng)人效出現(xiàn)負(fù)增長時，調(diào)薪人數(shù)會按照一定的比例有一個折扣。 3、人效與員工績效等級分布比例關(guān)聯(lián) 員工績效考核的等級分為A、B、C、D四檔，根據(jù)人效的增長情況，我們設(shè)置一定的強(qiáng)制分布比例，人效增長越多，則可以得A的人越多，人效負(fù)增長越多，則可以得到A的人越少，甚至是沒有，并且項目/部門負(fù)責(zé)人績效等級都不得評為A。 以事業(yè)部為單位，若該事業(yè)部全年人效未增長，則必須主動淘汰10%績效評價處于末尾的員工。這樣的設(shè)置可以幫助事業(yè)部進(jìn)行適當(dāng)?shù)娜藛T流動，為事業(yè)部的發(fā)展帶來一定的動力和活力。 將人效與管理層晉升、員工調(diào)薪人數(shù)、績效等級分布以及末尾淘汰相關(guān)聯(lián)，最終的目的都是為了讓各事業(yè)部從上到下都開始關(guān)注人員的效益。S企業(yè)當(dāng)下面臨的統(tǒng)一管理的問題，短時間之內(nèi)無法完全改變，但是S企業(yè)從未放棄這種改變的想法，采用人效考核在一定程度上能夠貫穿對三個事業(yè)部的管理。 另外，采用人效考核之后，對事業(yè)部負(fù)責(zé)人的管理方式也會產(chǎn)生一些影響。因為“人”在這個考核中的影響實在是很大，所以他們會希望人力資源部提供一些例如人才盤點(diǎn)、晉升標(biāo)準(zhǔn)把控、人員定薪調(diào)薪標(biāo)準(zhǔn)方面的幫助。以往可能會認(rèn)為做這些都是無用功，有了這樣的考核之后，他們的管理意識會得到提升，一定程度上會加強(qiáng)與人力資源之間的配合。 最后，對于其他人力成本占大頭的公司，也可以考慮通過這樣的方式去考核事業(yè)部/部門，希望此次案例中“人效”的這種用法能夠帶給大家一定的啟發(fā)。
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