絕大部分企業(yè)并不缺乏好的戰(zhàn)略方向和商業(yè)模式，而是缺乏對戰(zhàn)略有效的落地和執(zhí)行，飄在空中的想法永遠(yuǎn)不會給企業(yè)帶來成功，這就是大多數(shù)企業(yè)面臨窘境的根源。那么，為什么戰(zhàn)略執(zhí)行如此困難？ 這個問題猶如管理者會問為什么下屬的執(zhí)行力如此之差？從汗牛充棟的管理能力或領(lǐng)導(dǎo)力培訓(xùn)來看，大多會歸結(jié)為幾個方面的原因：一是管理者未表達(dá)清晰明確的任務(wù)和要求；二是下屬內(nèi)心并不完全理解和認(rèn)同這個任務(wù)和要求；三是下屬能力不足，不知道如何完成任務(wù)和要求。 據(jù)我們咨詢輔導(dǎo)過的近百家企業(yè)總結(jié)來看，企業(yè)戰(zhàn)略執(zhí)行效果不佳的原因很大程度上也是這三點(diǎn)，一是戰(zhàn)略描繪、衡量和分解的問題，二是戰(zhàn)略達(dá)成共識的問題，三是戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)路徑和組織能力的問題。
接下來，我們結(jié)合實(shí)際咨詢過程中類似的戰(zhàn)略目標(biāo)設(shè)定與執(zhí)行的案例，分享這三個方面操作的一些經(jīng)驗(yàn)： 定目標(biāo)：如何描繪、衡量和分解戰(zhàn)略 平衡計分卡理論創(chuàng)始人諾頓和卡普蘭兩位教授提出過：不能描繪，就不能衡量；不能衡量就不能管理。因此，定目標(biāo)的邏輯包含以下幾個部分： 1.規(guī)劃戰(zhàn)略發(fā)展階梯：明確公司3-5年戰(zhàn)略目標(biāo) 在很多企業(yè)，戰(zhàn)略規(guī)劃是一個很虛幻、停留在老板腦子里的模糊方向，老板似乎也很難跟團(tuán)隊(duì)描述清楚，我們在咨詢輔導(dǎo)過程中經(jīng)常通過“戰(zhàn)略發(fā)展階梯”這個環(huán)節(jié)的討論，通過研討衡量未來三年戰(zhàn)略成功的階段性目標(biāo)的方式，來快速澄清和達(dá)成共識。 比如，下面的咨詢案例是一家大數(shù)據(jù)技術(shù)公司，衡量公司2018年-2020年戰(zhàn)略成功的核心指標(biāo)每年都不一樣，優(yōu)先級順序也不一樣，這里所體現(xiàn)的就是每年核心聚焦事項(xiàng)或者說核心能力的打造，有所取舍。
2.明確客戶定位：我們的客戶是誰？我們滿足客戶哪方面的價值訴求？ 戰(zhàn)略的本質(zhì)就是差異化，有所為有所不為，是基于客戶定位的差異化。比如，健身軟件Keep，他的客戶定位就是年輕、小白的普通健身用戶，這群客戶的普遍痛點(diǎn)就是對身材和健康有追求，但只能碎片化時間健身、不懂健身專業(yè)知識、不想花太多錢在專業(yè)健身房、難以堅(jiān)持等，因此，Keep軟件重點(diǎn)滿足這部分客戶三個方面的價值訴求：簡單易學(xué)、系統(tǒng)專業(yè)、刺激堅(jiān)持。 3.探索業(yè)績增長策略：如何實(shí)現(xiàn)收入增長？ 經(jīng)營要出奇，但不是靠靈感式的創(chuàng)新，任何低成本有效創(chuàng)新的背后都是有邏輯的思考。企業(yè)如何實(shí)現(xiàn)業(yè)績增長同樣可以有系統(tǒng)邏輯幫助中高層思考，這個邏輯分為三個步驟： 比如，某連鎖服裝企業(yè)的收入增長公式=店鋪數(shù)*客流量*進(jìn)店率*體驗(yàn)率*成交率*連單率*回頭率，假設(shè)公司目前在“成交率”這一增長公式環(huán)節(jié)存在較大提升空間，那進(jìn)一步研討尋找影響“成交率”的驅(qū)動因素，可能發(fā)現(xiàn)“銷售人員的銷售技巧普遍不足”，那對應(yīng)的增長策略和舉措就自然而然出來了。 4.繪制戰(zhàn)略地圖：清晰呈現(xiàn)公司戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)路徑 經(jīng)過客戶定位和業(yè)績增長的發(fā)散性討論和碰撞，我們需要一個工具對明年的戰(zhàn)略實(shí)施路徑進(jìn)行收斂和呈現(xiàn)，這就是戰(zhàn)略地圖所能發(fā)揮的作用。戰(zhàn)略地圖描繪了一個公司從財務(wù)、客戶、內(nèi)部運(yùn)營和學(xué)習(xí)成長四個層面的邏輯關(guān)系，能夠很好地引導(dǎo)企業(yè)既關(guān)注短期，又關(guān)注長期關(guān)鍵事項(xiàng)，既考慮滯后結(jié)果指標(biāo)，又考慮過程驅(qū)動指標(biāo)，因此我們認(rèn)為是企業(yè)可持續(xù)性發(fā)展及戰(zhàn)略溝通最有效的工具。 以下是某互聯(lián)網(wǎng)公司戰(zhàn)略地圖： 5.績效指標(biāo)的提煉分解：針對所有戰(zhàn)略舉措設(shè)定衡量標(biāo)準(zhǔn)并有效分解 針對戰(zhàn)略地圖中的每個核心主題和舉措，中高層分組交叉討論具體的衡量指標(biāo)及指標(biāo)責(zé)任部門。 認(rèn)目標(biāo)：如何促成有效的碰撞與共識 在目標(biāo)設(shè)定環(huán)節(jié)，很多企業(yè)還會面臨員工不認(rèn)同目標(biāo)的情況，不認(rèn)同就不會發(fā)自內(nèi)心的執(zhí)行，最后的執(zhí)行效果可想而知也不會太理想。 在企業(yè)咨詢輔導(dǎo)中，我們發(fā)現(xiàn)團(tuán)隊(duì)共創(chuàng)和共識非常關(guān)鍵。因此，戰(zhàn)略地圖和年度目標(biāo)的設(shè)定環(huán)節(jié)，通常都是組織中高層團(tuán)隊(duì)一起參與，通過1-3輪頭腦風(fēng)暴研討會的方式輸出成果，對目標(biāo)和指標(biāo)達(dá)成共識。為了達(dá)到更好地研討和共識效果，以下有幾個實(shí)操經(jīng)驗(yàn)給大家分享： 頭腦風(fēng)暴一定要遵循發(fā)散、碰撞、收斂三部曲的節(jié)奏，先發(fā)散性思考和分享、然后引發(fā)激烈碰撞、最后收斂取舍。 研討會最好是換在有新鮮感的外部場地，脫離日常辦公場所，避免慣性思維。同時，過程中要有熱場破冰環(huán)節(jié)，要有分組，而且最好是部門和層級打散之后的分組。 研討會大部分環(huán)節(jié)盡量用大白紙呈現(xiàn)討論結(jié)果，通過大白板收斂成果，大白紙可以張貼在周圍墻上，所有小組成員圍著大白紙展開討論，通過這樣可視化的方式激發(fā)思維和參與度。 選擇和使用一些組建碰撞的方法工具，比如世界咖啡等。 每個環(huán)節(jié)想清楚結(jié)論收斂的工具，比如投票、魚骨圖、收益難易矩陣、重要緊急矩陣、賦權(quán)評分等 達(dá)目標(biāo)：如何不斷復(fù)盤和改進(jìn)組織能力 目標(biāo)的設(shè)定與共識僅僅是戰(zhàn)略執(zhí)行萬里長征的第一步，而且往往目標(biāo)是富有挑戰(zhàn)性的，挑戰(zhàn)性的目標(biāo)意味著組織要有更強(qiáng)的能力才能實(shí)現(xiàn)，組織能力包括環(huán)境、意愿和能力三部分。 因此，戰(zhàn)略執(zhí)行過程中更重要的事情是公司內(nèi)部要有明確的機(jī)制和流程來保障所有人不斷對照目標(biāo)進(jìn)行復(fù)盤并討論組織能力改進(jìn)提升措施。這里的機(jī)制主要包括兩個方面，一個是信息反饋，即對照各項(xiàng)目標(biāo)的數(shù)據(jù)及時反饋與報告的系統(tǒng)，第二個是復(fù)盤會議，即周期性召開經(jīng)營與績效復(fù)盤會議的系統(tǒng)。信息反饋?zhàn)詈媒Y(jié)合自己行業(yè)及企業(yè)自身特點(diǎn)，結(jié)合信息化手段設(shè)計并實(shí)現(xiàn)針對性的數(shù)據(jù)沉淀與分析。而復(fù)盤會議中又需要通過發(fā)撒-碰撞-收斂的頭腦風(fēng)暴方式找到組織能力提升的機(jī)會點(diǎn)和改進(jìn)措施，通過組織能力提升推動挑戰(zhàn)性目標(biāo)的達(dá)成。 輕戰(zhàn)略、強(qiáng)執(zhí)行 如今的戰(zhàn)略不再是三五年規(guī)劃，而是基于三五年方向下的年度經(jīng)營規(guī)劃 如今的戰(zhàn)略不再是點(diǎn)子和創(chuàng)意，而是基于一套有效的邏輯和方法的結(jié)果輸出 如今的戰(zhàn)略不在于精妙地推演與設(shè)計，而是基于執(zhí)行過程中的不斷分析與迭代 因此，“做輕戰(zhàn)略、做強(qiáng)執(zhí)行”，才能讓企業(yè)找到一套合理的打法。
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