都說平臺型組織是互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)的專利，傳統(tǒng)企業(yè)囿于其產(chǎn)品特點(diǎn)及運(yùn)營模式，難以真正實(shí)現(xiàn)平臺化、生態(tài)化。不可否認(rèn)，傳統(tǒng)企業(yè)搭建平臺型組織難度很高，但處在社會大變革的大環(huán)境之中，安于現(xiàn)狀不能對治企業(yè)的危機(jī)，高效的組織協(xié)同才能實(shí)現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展，各行各業(yè)都無法逃脫這一生存法則。本文將結(jié)合項(xiàng)目案例和各位一起交流下，傳統(tǒng)企業(yè)如何打破思維定勢、實(shí)現(xiàn)平臺化運(yùn)作、快速整合資源、響應(yīng)客戶需求。 12月19日，阿里巴巴集團(tuán)董事局主席兼CEO張勇發(fā)全員內(nèi)部信，宣布進(jìn)行新一輪的組織架構(gòu)調(diào)整，要集中力量推進(jìn)全球化、內(nèi)需、大數(shù)據(jù)和云計(jì)算三大戰(zhàn)略。除了阿里，近兩年行業(yè)巨頭們在組織架構(gòu)調(diào)整方面的動作不斷，互聯(lián)網(wǎng)科技行業(yè)的華為、騰訊、京東、小米自是不必說，還有地產(chǎn)行業(yè)的萬科、保利、龍湖、碧桂園，通訊行業(yè)的中國移動、中國電信，保險(xiǎn)行業(yè)的中國人壽、新華，以及傳統(tǒng)家電行業(yè)的美的、海信。面臨復(fù)雜多變的外部環(huán)境，各行各業(yè)都要明確自身的發(fā)展戰(zhàn)略、選擇合適的組織架構(gòu)，促進(jìn)企業(yè)內(nèi)部高效協(xié)同。 A公司它是一家以傳統(tǒng)施工為主業(yè)的大型國有專業(yè)化養(yǎng)護(hù)工程企業(yè)，也是我們的老客戶了。近年來A公司業(yè)績發(fā)展迅猛，但市場上，關(guān)于交付質(zhì)量差的客戶投訴聲不絕于耳、客戶滿意度持續(xù)走低；內(nèi)部管理上，員工紛紛抱怨事多錢少，累的喘不過氣，中層也反映各部門間的關(guān)系不如以前融洽了，摩擦壁壘越來越多。這些問題是怎么來的？怎樣才能解決呢？ 一、戰(zhàn)略驅(qū)動，變革已是弦上之箭 經(jīng)過調(diào)研診斷，我們發(fā)現(xiàn)，A公司問題的根源在于組織，解決問題唯有組織變革。理由不用著急，容我慢慢跟各位解釋： | 當(dāng)前的組織設(shè)置已暴露問題，與公司戰(zhàn)略目標(biāo)不匹配
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近幾年業(yè)績增長喜人，但A公司一直沿用著傳統(tǒng)的直線職能制組織結(jié)構(gòu)，即業(yè)務(wù)部門以產(chǎn)品劃分，不同部門和崗位專注不同領(lǐng)域工作、各司其職，有利于專業(yè)的縱深發(fā)展，但不可避免地產(chǎn)生了一些問題，阻礙了業(yè)務(wù)拓展、不利于客戶滿意度提升： 市場拓展弱：對外開辟業(yè)務(wù)缺乏專業(yè)的拓展隊(duì)伍， 二級單位多以部門形式存在，缺乏經(jīng)營意識與能 力。 產(chǎn)品導(dǎo)向：業(yè)務(wù)部門以產(chǎn)品劃分，同一客戶需要 對接公司內(nèi)部多個(gè)部門，單個(gè)業(yè)務(wù)部門不能為客 戶提供一整套的全產(chǎn)業(yè)鏈服務(wù)。 資源協(xié)同難：部門與部門之間資源協(xié)同難，本部 與二級單位、二級單位之間都存在“部門墻”、“隔 熱層”。 | 公司戰(zhàn)略目標(biāo)需要快速整合內(nèi)外部資源、響應(yīng)客戶需求
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組織變革一般都是基于戰(zhàn)略、運(yùn)營或政治的需要，或被動或主動，A公司主要是基于前兩者的發(fā)展需要。 前面有說到，當(dāng)前A公司是以傳統(tǒng)施工為主業(yè)，未來的發(fā)展目標(biāo)則是：成為公路養(yǎng)護(hù)全生命周期綜合服務(wù)提供商，包括規(guī)劃、檢測、設(shè)計(jì)、施工、監(jiān)理及運(yùn)營管理等全產(chǎn)業(yè)鏈服務(wù)。這一戰(zhàn)略目標(biāo)，要求整個(gè)組織能夠圍繞客戶的一體化需求，快速整合資源、交付優(yōu)質(zhì)的解決方案。 | 公司發(fā)展階段持續(xù)變化，對組織運(yùn)作能力要求越來越高
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從上圖可以看出，伴隨著企業(yè)的持續(xù)發(fā)展，企業(yè)對組織能力的要求會越來越高。當(dāng)前A公司正處于成長期向規(guī)模期的轉(zhuǎn)型階段，要從原先的粗放型增長轉(zhuǎn)向集約型增長，實(shí)現(xiàn)向管理要效益。項(xiàng)目組對A公司及同類型企業(yè)的人均效能進(jìn)行了對比，A公司在人員效能方面已具有領(lǐng)先優(yōu)勢，但也能看到其發(fā)展?jié)撃芤驯簧疃韧诰�，未來想依靠現(xiàn)有組織及人員保持業(yè)績持續(xù)增長極為困難，要在養(yǎng)護(hù)領(lǐng)域再上臺階，快速邁向成熟期、轉(zhuǎn)型突破期，必須通過結(jié)構(gòu)性重組實(shí)現(xiàn)突破。 | A公司戰(zhàn)略目標(biāo)對組織能力提出了高要求
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結(jié)合A公司戰(zhàn)略目標(biāo)及當(dāng)前組織診斷情況，未來A公司要面向客戶實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)提升，必須具備四大組織能力： 客戶導(dǎo)向。過去的“產(chǎn)品導(dǎo)向”使得資源分散，且無法全面了解客戶需求，為客戶提供一體化解決方案。未來應(yīng)轉(zhuǎn)為“客戶導(dǎo)向”，全面打造用戶中心型組織，讓員工從“聽領(lǐng)導(dǎo)的”轉(zhuǎn)為“聽市場的”，通過前端經(jīng)營團(tuán)隊(duì)的設(shè)置，快速把握客戶需求、整合公司資源、高效提供定制化服務(wù)，提升客戶滿意度。前端團(tuán)隊(duì)可實(shí)施市場化事業(yè)合伙機(jī)制，通過長期激勵形成自我驅(qū)動。 協(xié)同高效。前端團(tuán)隊(duì)快速反應(yīng)的重要前提是，中后端能對公司資源進(jìn)行有效整合并及時(shí)、高效給予賦能支撐，通過設(shè)置保障后臺和業(yè)務(wù)中臺，可以發(fā)揮組織的整體優(yōu)勢，為前端團(tuán)隊(duì)服務(wù)客戶提供人、財(cái)、物方面的支持保障，提升資源復(fù)用率，并通過標(biāo)準(zhǔn)化的端到端流程、共享大數(shù)據(jù)為前端業(yè)務(wù)拓展提供決策依據(jù)。 品牌承諾。公司品牌形象對新客戶開拓以及老客戶維護(hù)具有重大影響，A公司要想提升市場競爭能力、擴(kuò)充市場版圖，首先需要保證產(chǎn)品品質(zhì)、建立可信賴的市場品牌，因此公司對于工程項(xiàng)目的全方位管控不可忽視。 技術(shù)創(chuàng)新。基于戰(zhàn)略目標(biāo)及公司品牌的建設(shè)要求，A公司必須大力加強(qiáng)研發(fā)投入、提升專業(yè)技術(shù)水平，尤其重視專業(yè)技術(shù)人員的統(tǒng)一管理與培養(yǎng)，帶動全公司在養(yǎng)護(hù)技術(shù)上取得創(chuàng)新突破、領(lǐng)先行業(yè)水準(zhǔn)，為一線生產(chǎn)提供技術(shù)支持。 從提升四大組織能力的需求出發(fā)，并通過學(xué)習(xí)標(biāo)桿企業(yè)的先進(jìn)組織經(jīng)驗(yàn)，項(xiàng)目組認(rèn)為，平臺型組織是A公司組織變革的不二選擇。 平臺型組織簡化了組織和管理層次，相比傳統(tǒng)職能型組織架構(gòu)反應(yīng)更加靈活，并自下而上推動組織的自主創(chuàng)新。文章開頭提到的行業(yè)巨頭們大多是朝著這一方向進(jìn)行組織架構(gòu)調(diào)整，A公司也應(yīng)打破傳統(tǒng)金字塔型組織架構(gòu)，搭建平臺型組織。幾番討論后項(xiàng)目組勾勒出了A公司平臺化、生態(tài)化組織藍(lán)圖：
組建客戶前端經(jīng)營體：圍繞客戶需求組織項(xiàng)目交付團(tuán)隊(duì)，打造用戶中心型組織，形成“商務(wù)-技術(shù)-項(xiàng)目”鐵三角實(shí)現(xiàn)客戶需求全面把握。 設(shè)置業(yè)務(wù)中臺：包含信息管理、技術(shù)發(fā)展、項(xiàng)目管理、設(shè)備材料四大中心，作為公司共有業(yè)務(wù)資源的整合管理者，也是專業(yè)化能力打造中心，直接為前端經(jīng)營團(tuán)隊(duì)的市場、交付賦能。
搭建保障后臺：針對黨群紀(jì)檢、行政綜合、人力資源、財(cái)務(wù)、質(zhì)量安全管理等公共職能，提供統(tǒng)一的平臺化管理與業(yè)務(wù)支持，為公司資源盤活提供標(biāo)準(zhǔn)化的機(jī)制、流程。
擴(kuò)展外部生態(tài)合作方：外部合作方是公司作為平臺可以鏈接的資源，也是內(nèi)部業(yè)務(wù)中臺的資源“備胎”和市場壓力傳遞者，如專業(yè)施工單位、設(shè)備租賃方、專項(xiàng)技術(shù)擁有者等。在未來平臺可以更加開放，通過參股、中臺賦能等方式吸納它們走入平臺，成為整個(gè)生態(tài)圈的一方重要力量。 三、分步實(shí)施，穩(wěn)步邁進(jìn)變革之路 基于組織發(fā)展現(xiàn)狀，A公司預(yù)計(jì)通過3-5年時(shí)間，分三大階段逐步從當(dāng)前的職能產(chǎn)品科層制結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)變?yōu)椤熬岸?優(yōu)中臺+廣生態(tài)”的動態(tài)價(jià)值性網(wǎng)絡(luò)型組織： 第一步是變革試點(diǎn)階段。變革的首要條件是上下一心，達(dá)成變革共識。所以第一步要進(jìn)行變革必要性宣導(dǎo)，激發(fā)全組織的變革決心；與此同時(shí)，促進(jìn)后臺部門轉(zhuǎn)型升級、加強(qiáng)賦能保障作用，并同步推行前端經(jīng)營體的試點(diǎn)工作； 第二步是變革深化階段。在第一階段基礎(chǔ)上逐步完善核心業(yè)務(wù)中臺，同時(shí)圍繞前端客戶全面組建經(jīng)營體； 第三步是變革落地階段。通過自我平臺的建設(shè)壯大，屆時(shí)在養(yǎng)護(hù)領(lǐng)域A公司可吸納更多外部合作資源，以控股、參股、戰(zhàn)略聯(lián)盟等方式，圍繞養(yǎng)護(hù)產(chǎn)業(yè)鏈形成內(nèi)外聯(lián)盟的產(chǎn)業(yè)生態(tài)圈。 哈佛商學(xué)院教授邁克爾•圖什曼提出，企業(yè)成功需要有與戰(zhàn)略相匹配的組織能力才能確保企業(yè)的成功，即企業(yè)成功=戰(zhàn)略×組織能力，組織能力涵蓋組織、文化、機(jī)制、人員四大方面。張勇也在本輪組織架構(gòu)調(diào)整的內(nèi)部信中說，“在實(shí)施戰(zhàn)略、兌現(xiàn)使命的過程中，業(yè)務(wù)戰(zhàn)略、文化戰(zhàn)略和組織戰(zhàn)略三位一體，缺一不可。這對我們提出的基本要求就是，在我們的數(shù)字經(jīng)濟(jì)體里，通業(yè)務(wù)、通文化、通技術(shù)、通人才、通組織保障”。本文重點(diǎn)強(qiáng)調(diào)的組織結(jié)構(gòu)只是組織能力其中一個(gè)重要方面，篇幅原因，其他方面我們就不多加贅述了，感謝您看到這里，如有寶貴意見歡迎留言探討。
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