這在企業(yè)發(fā)展中是普遍現(xiàn)象，隨著業(yè)務的增長，企業(yè)對人才的需求也是不斷擴大的，特別對于具備一定工作經(jīng)驗與能力的人才來說更要用吸引力的薪酬，這就導致新進員工薪酬水平不斷攀升。雖然企業(yè)一再強調(diào)薪酬保密，但這是員工最關(guān)注的話題之一，薪酬泄密不僅對老員工工作積極性造成影響，還可能導致老員工的離職，影響企業(yè)人才穩(wěn)定性，最終導致企業(yè)陷入“人難留”、“人難招”、“人更難留”的惡性循環(huán)中。
大家聽過這樣一個經(jīng)濟學原理：價值是價格的基礎(chǔ)，價格圍繞價值上下波動，并最終回歸到價值。影響產(chǎn)品的價格的因素之一是市場的供求關(guān)系，其實對于人才來說也是如此，正是由于一些人才的緊缺，企業(yè)愿意支付更高的薪酬吸引人才，這是自由市場的正�，F(xiàn)象之一。那么，企業(yè)應該如何面對這個市場趨勢，盡量將其對企業(yè)內(nèi)部的影響降至最低呢？我們有聽過這樣一個觀點：企業(yè)應該根據(jù)員工崗位與其產(chǎn)出等明確的依據(jù)進行付薪，同樣的崗位、同樣的業(yè)績應該支付相同的薪酬。但這對于企業(yè)來說是可能是無法實踐的，如果是按照老員工薪酬標準進行定薪，那么很難吸引優(yōu)秀的人才進入企業(yè)；如果給老員工按照新的薪酬標準加薪，這樣的人工成本可能是企業(yè)一時難以承受的。除此以外，如果極端的采用業(yè)績產(chǎn)出為標準進行付薪，對企業(yè)來說不僅是極大的管理負擔，同時也很難讓員工有歸屬感，更易造成員工的流失。
面對這樣的困境，企業(yè)究竟應該何去何從呢？其實這個問題在當下是無解的，無法采用“快刀斬亂麻”的方式解決，只能通過“時間換空間”，通過對員工所在崗位、能力變化、業(yè)績產(chǎn)出進行科學的評價，比匹配合理的薪酬調(diào)整機制，在相對長期的薪酬調(diào)整中，讓企業(yè)員工薪酬不斷趨于內(nèi)部公平。
這里，我們介紹一種基于員工薪酬現(xiàn)狀與業(yè)績產(chǎn)出的薪酬調(diào)整機制：這里，我們考慮兩個因素：一個是員工當前薪酬在所有員工中的所處的水平，另一個是員工當年的績效水平如何。根據(jù)這兩個因素我們對員工薪酬進行分類，并計算出每一類員工的薪酬調(diào)整比例。
橫向來看，我們用“<0.33”、“0.34-0.66”、“>0.67”表示員工薪酬在所有員工中的薪酬水平，這種方式叫做“CR值分類法”，大致是三等分的分類法，也可以進行四等分或五等分，一般分為三到五個類別就可以了。
縱向來看，是員工的績效等級，“薪酬份額”是指處在該績效等級的員工總薪酬占比。以第一行為例，18%指績效等級為5級的員工，其薪酬總額占全員的18%；35%指績效等級為5級的員工中，CR值在下1/3段的員工，其薪酬總額占5級員工總額的35%；2.5則是績效等級為5級，CR值在下段員工的權(quán)重系數(shù)，以此類推。其中權(quán)重系數(shù)設(shè)置的基本原則是，績效等級越高，權(quán)重越高；CR段位越高，權(quán)重越低。
表1：依據(jù)CR值與績效等級確定調(diào)薪比例
這表示，如果員工績效表現(xiàn)越好，則薪酬調(diào)整的比例越高；如果員工原薪酬水平越高，則調(diào)薪的比例越低。
如果全年調(diào)薪的空間為10%，則我們可以計算每一個x的代表的調(diào)薪比例，從而確定不同薪酬水平、不同績效等級的員工應該調(diào)整多少薪酬。
以上是采用科學的算法、用相對較長的時間來調(diào)整員工薪酬的公平性，但企業(yè)也需要能夠快速見效的藥，那么可以嘗試用下面的一些方式暫時緩解新老員工薪酬倒掛帶來的問題。
設(shè)計特殊的薪酬結(jié)構(gòu)平衡新老員工的薪酬差異。例如對于新員工來說，可以設(shè)計“特殊津貼”、“專項津貼”等體現(xiàn)新員工的高薪酬，對于老員工來說，設(shè)計“司齡補貼”等薪酬結(jié)構(gòu)。讓不同員工享受不同薪酬薪酬結(jié)構(gòu)與標準，各有其激勵的因素與導向，弱化員工對薪酬絕對值高低差別的印象。
為新興業(yè)務成立新部門。有的企業(yè)為了發(fā)展新興業(yè)務，比如拓展互聯(lián)網(wǎng)業(yè)務，需要引進新技術(shù)人才是不可避免的，而這些人才社會供給量少，工資相對較高。此時可以采取“新老隔離”的方法，例如為了拓展新業(yè)務，成立一個新部門，該部門與市場接軌，單獨制定薪酬激勵體系，以適應新人才、新業(yè)務的需要。在內(nèi)部溝通與管理時，可以從工作職責、分工角度，向老員工解釋新部門的能力、優(yōu)勢與前景，強調(diào)新業(yè)務對于企業(yè)發(fā)展的牽引力，避免新老之爭。
建立對新進員工的能力與績效的明確評價機制。新進員工的能力和績效要顯性掛鉤，明確新員工的考核指標、任務，這樣能夠直觀量化其工作業(yè)績，不僅對新進員工有一定約束作用，也是給老員工的“交待”。
注重企業(yè)長遠發(fā)展的“人才梯隊培養(yǎng)”。在企業(yè)內(nèi)構(gòu)建人才梯隊與培養(yǎng)機制，不能等到員工流失后再招聘同一崗位的人才，這樣只會引起企業(yè)人工成本的不斷增長。逐步引入“老帶新”的方式，每年定期引入一定比例的基層儲備員工，若出現(xiàn)人員流失，可從儲備員工中選拔，減少核心人才從外部招聘的比例。
對于企業(yè)來說，只要企業(yè)處于發(fā)展的狀態(tài)，新老員工薪酬的倒掛必然會存在的現(xiàn)象，企業(yè)應建立短期、中長期不同的機制，引導員工更加關(guān)注個人成長與發(fā)展，而非一時的利益得失，讓員工看到自己成長可以帶來收益的增長，相信可以緩解新老員工薪酬差異帶來的波動。
