過年期間，我又認(rèn)真地聽了一遍羅振宇的2020年跨年演講《時(shí)間的朋友》，我對(duì)其中一個(gè)名詞記憶猶新也特別認(rèn)同，叫“茍且紅利”。 大家都理解什么叫紅利，雖然我們這兩年都在擔(dān)心中國各種宏觀環(huán)境，但事實(shí)上從社會(huì)經(jīng)濟(jì)發(fā)展的大環(huán)境來看，中國依然有著非常多的紅利和機(jī)會(huì)。那什么叫茍且紅利呢？簡單點(diǎn)說就是，對(duì)于一個(gè)企業(yè)來講，你只要比同行業(yè)同規(guī)模企業(yè)多努力一點(diǎn)，多一點(diǎn)效率、多一點(diǎn)創(chuàng)新、多一點(diǎn)客戶導(dǎo)向，你就能比別的企業(yè)更快更好地發(fā)展；而對(duì)于個(gè)體來說，你只要比你的同事朋友多努力一點(diǎn)，多一點(diǎn)學(xué)習(xí)、多一點(diǎn)思考、多一點(diǎn)付出，你就能比別人有更好的職業(yè)發(fā)展。 我自己也是一家咨詢公司的CEO，面臨春節(jié)期間的疫情，一開始每天也是身處對(duì)疫情爆發(fā)的恐慌和對(duì)企業(yè)生存發(fā)展的焦慮中，但很快我想到了“茍且紅利”，所以從大年初六開始，逐步調(diào)整進(jìn)入閉關(guān)學(xué)習(xí)和反思的狀態(tài)，也通過各種方式讓團(tuán)隊(duì)小伙伴們靜下心來實(shí)現(xiàn)在家辦公、學(xué)習(xí)和交流，這期間內(nèi)部似乎有了比平時(shí)更多的互動(dòng)溝通、部分人員的效率產(chǎn)出也更加直觀可見。 那大家想想，當(dāng)下的疫情給我們帶來什么樣的機(jī)遇或者紅利呢？我覺得就是難得的、大把的自由掌控時(shí)間，如何用好這些時(shí)間將成為企業(yè)和企業(yè)、個(gè)人和個(gè)人之間的分水嶺，所以送給大家一句話：切勿讓自己的茍且成為他人紅利。這也是我跟自己的團(tuán)隊(duì)在第一次線上會(huì)議中講的。 那大家想想，當(dāng)下的疫情給我們帶來什么樣的機(jī)遇或者紅利呢？我覺得就是難得的、大把的自由掌控時(shí)間，如何用好這些時(shí)間將成為企業(yè)和企業(yè)、個(gè)人和個(gè)人之間的分水嶺，所以送給大家一句話：切勿讓自己的茍且成為他人紅利。這也是我跟自己的團(tuán)隊(duì)在第一次線上會(huì)議中講的。 那作為企業(yè)CEO，如何讓這段時(shí)間價(jià)值最大化呢？我認(rèn)為就是兩個(gè)在普通不過的詞了：學(xué)習(xí)和思考，學(xué)習(xí)CEO的頂層系統(tǒng)思維模型、思考企業(yè)戰(zhàn)略與年度規(guī)劃。 為什么要學(xué)習(xí)頂層系統(tǒng)思維模型？ 為什么叫頂層系統(tǒng)思維模型呢？這幾年，各種線上線下的培訓(xùn)課程好像給我們CEO拋出了太多需要思考的問題，比如： 你是誰？你干啥？你為誰干？別人需要你嗎？社會(huì)更好了嗎？ 你賺的是什么錢？行業(yè)的終局會(huì)是怎樣？未來應(yīng)該賺什么錢？ 你的企業(yè)需要怎樣的組織能力？如何構(gòu)建這些組織能力？ 你的企業(yè)更應(yīng)該學(xué)華為還是學(xué)阿里？ 我認(rèn)為這些都是非常好的問題，我自己在做企業(yè)過程中，也會(huì)受這些問題的啟發(fā)，但同樣，對(duì)于這些問題的思考又好像讓我們?cè)较朐浇箲]。 其實(shí)，焦慮的關(guān)鍵不在于這些問題本身，而在于對(duì)這些問題的邏輯關(guān)系沒有理清，對(duì)這些問題的思考答案沒有打通，就像中醫(yī)里面說的“不通則痛”。 我在企業(yè)咨詢輔導(dǎo)過程中給遇到過很多的CEO，我自己的總結(jié)是：CEO要學(xué)習(xí)和掌握的頂層思維模型包括有兩個(gè)層面： 第一個(gè)層面，也是“道”的層面，叫辯證和平衡思維。 所謂的“辯證與平衡”，就是將看似矛盾對(duì)立的目標(biāo)在思維中融合且統(tǒng)一共存，同時(shí)在行動(dòng)中做好平衡和兼顧。 我們偉大的革命領(lǐng)袖毛主席就是非常厲害的辯證與平衡思維的典范，他在《論持久戰(zhàn)》中給革命者們提出了抗戰(zhàn)既不會(huì)速勝也不會(huì)速敗的平衡選項(xiàng)。再比如偉大的企業(yè)領(lǐng)袖任正非所提倡的灰度管理，也體現(xiàn)出管理從來就不是非黑即白的簡單對(duì)立。 而我們現(xiàn)在面臨的疫情危機(jī)道理也是如此，危中有機(jī)、轉(zhuǎn)危為機(jī)，這都需要辯證與平衡：既要客觀接納眼前遇到的困境，也要從另一個(gè)角度或更長遠(yuǎn)的視角思考困境中存在的機(jī)會(huì)并采取行動(dòng)。過去優(yōu)秀的企業(yè)其實(shí)都是這么干的，最類同的案例就是2003年SARS疫情期間，阿里巴巴孕育了淘寶、京東開啟了線上電商、海底撈開啟了上門服務(wù)、來伊份大舉收購門店和擴(kuò)張等。 作為CEO，在企業(yè)經(jīng)營管理中會(huì)遇到非常多矛盾對(duì)立的事，我們?cè)倥e個(gè)例子。比如效率和創(chuàng)新，大部分人的理解是追求效率就是要流程化、標(biāo)準(zhǔn)化、信息化，這和創(chuàng)新好像是矛盾對(duì)立的，但優(yōu)秀的CEO是將效率和創(chuàng)新融合的，高效率是創(chuàng)新的基礎(chǔ)，因?yàn)檫@樣可以有更多的資源精力投入到創(chuàng)新中，而創(chuàng)新又是推動(dòng)組織效率上一個(gè)新臺(tái)階的第二曲線，而且創(chuàng)新本身也需要流程機(jī)制來保證高效的結(jié)果產(chǎn)出，而不是漫無目的地試錯(cuò)。 所以，破解矛盾困境的關(guān)鍵就在于CEO及高管們能不能擁有辯證與平衡的思維方式。 我之前一直想開個(gè)公眾號(hào)寫些管理的文章，因?yàn)樵谧稍冞^程中接觸很多企業(yè)CEO及高層管理者，有些感悟和想法。但一直沒想到好的切入點(diǎn)，直到這次疫情危機(jī)，我才正式確定并推出我的個(gè)人公眾號(hào)：“CEO的辯證與平衡思維”，希望能針對(duì)CEO在經(jīng)營管理中面對(duì)的各種矛盾對(duì)立的目標(biāo)如何融合和平衡做些探討，當(dāng)然現(xiàn)在才剛發(fā)了第一篇文章，感興趣的朋友歡迎關(guān)注。 CEO的頂層思維模型的第二個(gè)層面，也可以說是“術(shù)”的層面，是戰(zhàn)略與年度規(guī)劃的思維模型與工具方法。 這個(gè)對(duì)于CEO的思維模型來說是術(shù)的層面，但對(duì)公司來說其實(shí)是道的層面。在家封閉的這段時(shí)間里，我和所有小伙伴一起借助系統(tǒng)的思維模型和工具方法對(duì)誠合益的未來發(fā)展及2020年規(guī)劃做了深入的思考、研討和碰撞，經(jīng)過這樣充分的碰撞和思考，讓我們的內(nèi)心更加安定和篤定，對(duì)于企業(yè)渡過難關(guān)和更好地發(fā)展更有信心。
|
