2020年初的冠狀肺炎疫情給國家經(jīng)濟(jì)帶來了不可忽視的影響，也給每個(gè)身處其中的經(jīng)濟(jì)體帶來眾多不確定性。為了生命安全，國家采取了強(qiáng)有力的管控措施，所有的企業(yè)與員工也從春節(jié)假期延長開始，經(jīng)歷了長達(dá)20多天的停產(chǎn)、居家。這一停產(chǎn)停工給眾多企業(yè)帶來現(xiàn)金流巨大壓力，甚至威脅到眾多中小企業(yè)的生存。為了盡可能減少企業(yè)損失、提升組織動力，不少企業(yè)開始積極采用各種措施加強(qiáng)聯(lián)絡(luò)、溝通，有些企業(yè)開始通過網(wǎng)絡(luò)辦工等方式實(shí)施部分復(fù)工，很多HR也開始為此積極探討如何計(jì)算假期、如何折算薪酬等等。 在企業(yè)積極自救的過程中，我們的員工隊(duì)伍是不是能立即啟動，是不是能主動自發(fā)地與組織一同共渡難關(guān)，這恰恰反射出組織前期人才管理的成效，是對員工隊(duì)伍凝聚力、戰(zhàn)斗力的一次真實(shí)檢閱。 這個(gè)過程中，微信朋友圈里看到的兩個(gè)完全不同實(shí)際故事給我留下深刻印象。 第一個(gè)故事是老鄉(xiāng)雞董事長手撕員工聯(lián)名信的視頻。 在5分鐘的視頻里，老鄉(xiāng)雞董事長束從軒對著鏡頭一面飆出“你們糊涂！”這句話，一面把一張紙撕得粉碎。這張紙就是員工的聯(lián)名上書，請求疫情期間不發(fā)工資，與公司一起共進(jìn)退。在視頻中束從軒不但不同意這個(gè)請求，而且承諾“哪怕賣房賣車，也會千方百計(jì)地確保員工有飯吃，有班上”。他的這段話在員工心目中是絕對有份量的，因?yàn)樗麑τ谪?zé)任的承擔(dān)，不是簡單落在嘴上，而是實(shí)際落到行動上的。疫情期間，老鄉(xiāng)雞在關(guān)店、虧損的情況下，依然堅(jiān)持給為武漢醫(yī)務(wù)人員送免費(fèi)餐。正是由于企業(yè)這樣一種勇?lián)?zé)、共命運(yùn)的作為，員工深切感受到企業(yè)對社會的價(jià)值與責(zé)任承擔(dān)，對所有員工真正的關(guān)懷，大家也主動愿意凝聚在一起共擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)。 第二個(gè)故事是金融圈著名的四大會計(jì)師事務(wù)所，被員工在人民網(wǎng)的“領(lǐng)導(dǎo)留言板”上集體舉報(bào)的消息。 留言中舉報(bào)原因是公司要求員工 2月3日-9日在家辦公，不給加班費(fèi)，違反了上海市政府要求上海市區(qū)域內(nèi)各類企業(yè)不早于2月9日24時(shí)前復(fù)工的規(guī)定。作為一個(gè)咨詢?nèi)�，對于四大所要求員工在網(wǎng)上辦公處理事務(wù)的行徑是完全能理解的，公司在復(fù)工過程中具體有哪些不當(dāng)我們暫且不論，但是至少可以看出員工心中含怨，不愿與企業(yè)共同分擔(dān)。對于以高薪聞名的“四大人”來說，舉報(bào)應(yīng)該不會真的僅僅是為了幾天的加班費(fèi)，更多還是表現(xiàn)出對自我付出是否值得的抗?fàn)幇伞?/p> 兩個(gè)案例中，企業(yè)在面對“不確定”環(huán)境時(shí)，人才管理交出了截然相反的兩種答卷。好的答卷上，員工與組織凝心聚力，共同前行；失敗的答卷上，員工與組織各有所想，相互損耗。 在經(jīng)濟(jì)快速發(fā)展的過程中，很多企業(yè)口號上都強(qiáng)調(diào)以人為本、尊重人才，在實(shí)踐中卻可能更多用錢去刺激員工搶機(jī)會。利益分配機(jī)制對于人才的激活與激勵(lì)是不可缺少的，但是如果我們僅僅關(guān)注物質(zhì)層面的設(shè)計(jì)，就會出現(xiàn)員工可能在當(dāng)下看著拼命出力，但是在內(nèi)心卻并不認(rèn)同的狀況。一但外部環(huán)境有了風(fēng)吹草動，就很容易出現(xiàn)“人心散了，隊(duì)伍不好帶了”的無力局面。因此我們說，好的人才管理體系必須能促進(jìn)企業(yè)業(yè)績與員工價(jià)值的雙提升，實(shí)現(xiàn)人與組織的相互契合與促進(jìn)。 優(yōu)秀組織在實(shí)施人才管理體系打造時(shí)，需要關(guān)注在物質(zhì)、精神和系統(tǒng)三個(gè)層面實(shí)現(xiàn)人與組織的逐步相互契合。 最基礎(chǔ)層面是物質(zhì)層面，在這一層面核心關(guān)注員工自我生存與安全需要，保障他們的正確行為能在物質(zhì)層面獲得對應(yīng)的獎(jiǎng)勵(lì)，滿足自己更好的收入需求等。因此組織對應(yīng)的是要構(gòu)建自己的標(biāo)準(zhǔn)、規(guī)則及激勵(lì)系統(tǒng)，用機(jī)制來引導(dǎo)員工。它更多強(qiáng)調(diào)理性、對錯(cuò)，主要針對工作任務(wù)來構(gòu)建方法，實(shí)現(xiàn)事情有人做。
第二層是精神層面，核心關(guān)注員工的社交、尊重需要，讓員工不僅獲得金錢的滿足，更能在情感上獲得關(guān)注、獲取榮譽(yù)認(rèn)可度、身份認(rèn)可度。因此，組織需要從關(guān)懷員工的角度考慮內(nèi)部文化氛圍的構(gòu)建，員工能力的發(fā)展等。這個(gè)層面強(qiáng)調(diào)感性、感受，更多針對人的身份認(rèn)可來構(gòu)建方法，營造人心。
最后一個(gè)層面，也是力量最強(qiáng)大的層面是系統(tǒng)層面，它把人與事結(jié)合在一起考慮，從更大視角明確組織，以及組織中的每個(gè)人，對于社會產(chǎn)生的價(jià)值。它滿足了員工對于自我實(shí)現(xiàn)、使命探索的需要，這個(gè)時(shí)候員工對于組織所要實(shí)現(xiàn)的使命完全認(rèn)可。例如這次疫情中醫(yī)務(wù)人員為了“拯救生命”的使命而奔赴疫區(qū)，不顧個(gè)人安危、全然投入。在這個(gè)層面，組織有他想要為世界做出的獨(dú)有貢獻(xiàn)，而所有員工為之甘愿付出，滿足于這種身份認(rèn)同（我是**人）。很多公益組織就是在這一層面，實(shí)現(xiàn)了成員與組織間的完美契合。 圍繞這一契合模型，我們在打造有戰(zhàn)斗力、有凝聚力的人才隊(duì)伍時(shí)，一定要關(guān)注三大問題： 第一，我們所要前進(jìn)的方向是不是大家達(dá)成共識并認(rèn)同的。 組織需要自身對社會具有高度責(zé)任感，明確所做事業(yè)的意義，為客戶、投資者和社會帶來哪些價(jià)值提升。通過將這些價(jià)值告知員工，與員工一起深入溝通、達(dá)成共識，能夠?yàn)閱T工帶來高價(jià)值角色定位，產(chǎn)生行動的內(nèi)在動力。組織的使命、價(jià)值觀要為大家所認(rèn)可，很多時(shí)候要求企業(yè)負(fù)責(zé)人具有這樣的初心、胸懷與氣度，要在行動中去踐行，而不是簡單喊口號。 第二，我們有沒有在內(nèi)部打造助力員工價(jià)值認(rèn)同感不斷提升的文化氛圍與發(fā)展體系。 員工的具體需求是復(fù)雜多變的，但人性方向總是期望自己的能力越來越強(qiáng)，社會地位越來越高。因此組織要不斷反觀，在內(nèi)部有沒有建立這樣一種情感關(guān)懷與認(rèn)可的氛圍，有沒有構(gòu)建促進(jìn)員工不斷提升發(fā)展的機(jī)制，包括學(xué)習(xí)培養(yǎng)，機(jī)會認(rèn)可和獨(dú)特標(biāo)簽等。 第三，我們是不是依照員工創(chuàng)造的績效予以正向反饋。 公司所有的規(guī)則、機(jī)制，其目的是讓員工在企業(yè)的平臺上能夠高效產(chǎn)出，從而獲得自己期望的回報(bào)結(jié)果。因此無論是當(dāng)期的物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)，還是面向未向的選拔任用，在機(jī)制設(shè)計(jì)上都要以價(jià)值評價(jià)為基礎(chǔ)，讓奮斗者更有奔頭，讓付出者不吃虧。 總結(jié)來看，這次疫情讓眾多企業(yè)突然直面驟停的業(yè)務(wù)增長，也帶來一次人才隊(duì)伍的實(shí)戰(zhàn)小考，更讓我們認(rèn)真反思以往人才管理的得失。要想真正為企業(yè)打造出一支敢戰(zhàn)善戰(zhàn)的人才隊(duì)伍，我們必須從人才的共識凝聚、尊重發(fā)展和績效正反饋三個(gè)層次不斷有所作為。
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