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       看過(guò)上一篇文章《人與機(jī)制誰(shuí)先誰(shuí)后》的朋友們，不知道你們的觀點(diǎn)如何？不過(guò)上次文章發(fā)布后，有個(gè)朋友提出了這樣一個(gè)問(wèn)題：如何根據(jù)企發(fā)展業(yè)階段和員工層級(jí)組合運(yùn)用？這可以算是教練技術(shù)中說(shuō)的強(qiáng)有力的問(wèn)題，引發(fā)了我對(duì)“人”與“機(jī)制”在不同場(chǎng)景下如何平衡應(yīng)用的深度思考。

第一種情況：如果是業(yè)績(jī)結(jié)果相對(duì)單一且可明確衡量的，那我們通過(guò)物質(zhì)激勵(lì)的手段，基于業(yè)績(jī)結(jié)果多少進(jìn)行刺激，進(jìn)而獲得想要的結(jié)果。

第二種情況：如果是業(yè)績(jī)結(jié)果難以定量評(píng)估，但可以通過(guò)對(duì)行為過(guò)程進(jìn)行標(biāo)準(zhǔn)化以保障有效的結(jié)果產(chǎn)出，那我們可以通過(guò)控制過(guò)程來(lái)獲得想要的結(jié)果。

第三種情況：如果是業(yè)績(jī)結(jié)果存在很大不確定性或長(zhǎng)期性，也難以客觀量化，同時(shí)工作過(guò)程也難以標(biāo)準(zhǔn)化，而且業(yè)績(jī)產(chǎn)出受人員能力和工作投入度影響較大，那我們只能緊抓人的內(nèi)在動(dòng)機(jī)，以期獲得想要的結(jié)果。

1.企業(yè)發(fā)展階段

       創(chuàng)業(yè)期和轉(zhuǎn)型期的企業(yè)是不是更像第三種情況，這個(gè)時(shí)期要實(shí)現(xiàn)的結(jié)果有較強(qiáng)的不確定性，也難以準(zhǔn)確衡量，能否成功更多依賴(lài)于人的內(nèi)在動(dòng)機(jī)、投入度和創(chuàng)新探索。

       發(fā)展階段的企業(yè)，更像第二種情況，已經(jīng)有明確的過(guò)程路徑了，但結(jié)果可能還存在一定的波動(dòng)性。

      成熟階段的企業(yè)，要達(dá)成的結(jié)果相對(duì)穩(wěn)定和可預(yù)期，因此更像第一種情況。

2.崗位類(lèi)型和崗位層級(jí)

      很明顯，前臺(tái)業(yè)務(wù)類(lèi)崗位是第一種情況，中后臺(tái)職能類(lèi)崗位是第二種情況，而技術(shù)研發(fā)類(lèi)崗位是第三種情況。

       而基層操作崗位，更多的是部分的過(guò)程加直接的結(jié)果導(dǎo)向，中高層管理崗位更偏向于對(duì)人這個(gè)輸入因素的判斷和部分過(guò)程的管理手段控制。

有了上述思考框架，CEO該如何做？

💡針對(duì)更適合通過(guò)物質(zhì)激勵(lì)管理結(jié)果的場(chǎng)景，重點(diǎn)應(yīng)該放在建立和優(yōu)化有效的獎(jiǎng)金提成激勵(lì)機(jī)制，通過(guò)錢(qián)刺激和引導(dǎo)員工產(chǎn)出企業(yè)想要的結(jié)果。

💡針對(duì)需要通過(guò)控制過(guò)程管理行為的場(chǎng)景，重點(diǎn)應(yīng)該放在SOP標(biāo)準(zhǔn)化作業(yè)程序的梳理、內(nèi)部知識(shí)和最佳實(shí)踐沉淀、綜合性的績(jī)效考核指標(biāo)等機(jī)制，來(lái)指導(dǎo)和規(guī)范員工行為過(guò)程。

💡針對(duì)需要通過(guò)激發(fā)內(nèi)在動(dòng)機(jī)管理個(gè)人的場(chǎng)景，重點(diǎn)應(yīng)該放在選聘和淘汰、人才盤(pán)點(diǎn)、長(zhǎng)期激勵(lì)等機(jī)制來(lái)保證合適的人。