哎哎哎，別急著關掉文章，我可不是要給天底下的老板們訴苦、叫慘、拍馬屁，對我又沒什么好處，我這么說是有理由的。 當然，要在“老板”前面加上一個限定詞：真心想把企業(yè)做好/做強/做大的老板。沒想著把企業(yè)做強做大的老板，相對要容易一些，因為可以完全不顧企業(yè)的長遠發(fā)展，拼命壓榨員工、充分攫取短暫的機遇窗口，撈一筆錢走人。這樣的老板，只要臉皮厚點，實際上會過得非常舒服。Ta舒服了，員工就不舒服了，親愛的讀者，如果你的老板是這種情況，你要小心點了，除非運氣特別好Ta突然“不得不”想把企業(yè)做強做大了，否則Ta基本不會有什么改變，你將永遠不舒服。但如果是想把企業(yè)做好/做強/做大的老板，那真的是天底下最慘的幾類人之一，特別是暫時還沒把企業(yè)做大的，那些已經(jīng)功成名就的還稍微好點。當然，在物質(zhì)方面他們不慘，但在精神世界他們壓力巨大。
不管是自家的員工、管理思想家、實戰(zhàn)專家，老板同行還是一般社會大眾，都對他們提出了極高的要求。比如說，老板要有格局、要有胸懷，要上能有戰(zhàn)略思維，下懂得培養(yǎng)團隊；外能跟政商人物談笑風生，內(nèi)能給員工樹立表率、以身作則。聽起來都很合理是不是？老板哎，如果這些都做不到還做什么老板，還能是什么好老板？特別是最后一點以身作則，特別有迷惑性。我做咨詢顧問的時候，無數(shù)次聽到客戶員工的抱怨：制度是老板要求制定的，帶頭破壞的也是老板，然后ta還來質(zhì)問為什么大家不遵守制度，或者為什么這些制度制定得不合理。老板不以身作則，制度怎么可能落地？。（我仿佛看到了老板們或者厚顏無恥或者羞愧的眼神。）除此之外，所有有關領導者素質(zhì)的書籍文章沒有不強調(diào)“以身作則”的，比如詹姆斯·庫澤斯的《領導力》，直接就把“以身作則”作為卓越領導的五種行為之一。（我又仿佛看到了老板們恍然大悟或者一臉鄙視的眼神。）但是在現(xiàn)實中我們偏偏會發(fā)現(xiàn)，很多時候老板是做不到“以身作則”的，總有一些場景下老板希望自己能靈活決策，希望自己是特別的，是擁有特權(quán)的。甚至咨詢顧問們也會有點精神分裂地說：制度過于剛性有時也會導致嚴重的后果，因為制度無法處理多變的環(huán)境。言下之意，老板有時候也有必要不遵守制度。大多數(shù)人到這一步，就會面臨一個靈活性和制度剛性不能兩全的困境，只能做個精神分裂者或者灰色論者——回避這個問題，在不同場合強調(diào)不同的方向，或者感嘆現(xiàn)實世界沒有絕對，需要平衡和妥協(xié)。二、 真正的現(xiàn)實主義者并非一味妥協(xié)，而是尋求超越 在我看來，現(xiàn)實確實可能需要妥協(xié)，但理念和認知不應該是模糊的。無論現(xiàn)實中能不能做到，老板要不要“以身作則”，應該只有一個答案。而我的答案是：老板并不必須做到以身作則！先別急著反駁我，先想想為什么老板需要“以身作則”？一般的說法是，如果老板都做不到，那么會損傷制度的嚴肅性，下屬在心理上會失去敬畏感，會上行下效，從而使得制度變成一紙空文。這個理由看起來很強大，但其實背后有一個前提假設，即：老板的個人行為對制度的有效性有決定性影響。換句話說，制度與老板是一體的，老板是制度的代言人。我們可以問另外一個問題：在某些國家（比如美國），有些人犯了法可以通過各種各樣的手段逃脫法律制裁，有的成功了有的沒有，但不管怎么樣，法律并沒有做到百分百公正，但法律因此失效了嗎？沒有，因為法律對某些階層的威懾力是真實存在的。制度有沒有效，威懾力才是關鍵，只不過在企業(yè)里制度對員工的威懾力遠遠比不上法律，所以才需要老板或者高層管理者的個人威信，來補充這種威懾力。重要的是威懾力而不是其他，知道了這一點，我們才可以真正搞清楚，到底要不要“以身作則”。
如果老板自己確實能做到以身作則，那當然是最好的，我寫這篇文章也不是在反對“以身作則”。但在現(xiàn)實中，老板普遍沒那么自律的情況下，一味強調(diào)以身作則，反而會讓員工期待過高，讓老板有自律的壓力，反而可能因此降低“以身作則”的實際可行性，降低制度本來可以有的威懾力。在做不到“以身作則”的情況下，還需要保證制度的威懾力，要怎么辦？答案很簡單——讓“不靠譜”的老板與制度的威懾力脫鉤，將制度的威懾力與另外一個具備權(quán)威的人綁定。老板可以不靠譜，甚至在很多時候應該不靠譜（創(chuàng)新意識、靈活應對等），但企業(yè)里一定要有個靠譜的，可以成為制度代言人的人。如果沒有這個人，那企業(yè)就真的只剩下不靠譜了。而如果有這個人，老板則可以游離于制度之外，去進行更具創(chuàng)造力的戰(zhàn)略拓展活動。說得再簡單一點，老板自己可以不“以身作則”，但企業(yè)里一定得有個“以身作則”的標桿存在。這個人將成為老板的護城河、制度的具象化代言人、真正的紀律官。這個人相當于老板權(quán)威示范角色的分身，所以ta的地位不能太低，一定也是企業(yè)高層之一，這個人必須具備與老板相差不多的權(quán)威，這樣才有可能做到：所有特權(quán)，到老板為止。當然，現(xiàn)實中這樣的人不好找，即使找到了，如果老板特別不靠譜，變成了制度的突破口，所有人想繞開制度就去找老板，還都能找得到，而老板本人缺乏拒絕的能力或意愿，就一樣會使得制度的威懾力蕩然無存。很多時候老板甚至會把制度約束當作擋箭牌，來擋掉抹不開面子的許多場景。最終的理想情境是，老板保有特權(quán)，但一般人找不到老板，老板自己一般也不過多干涉具體的內(nèi)部運營，而實際運營者“以身作則”，對制度保駕護航。
http://cs.dahuawang.com/view.asp?newsno=591這篇文章就提到一個民營企業(yè)老板因為受騙，越級管理而導致整個公司受損的例子。如果單從這個例子來看，老板自己同情心泛濫因而受了欺騙，是自作自受，所以以后應該約束自己的行為，以身作則，尊重企業(yè)的規(guī)范化制度不去破壞，這很好理解，大家都會同意。但如果換一種情況呢？求情的如果不是一個要靠撒謊來博取同情的小經(jīng)理，而是某個大客戶或主管官員的親戚呢？你要不要破壞規(guī)則？不破壞的話，你是否有魄力和實力來承受或抵消因此帶來的影響？不破壞的話，你又如何向下屬保證制度的嚴肅性？如果是我的話，如果這個請假的人影響真的那么大，我會妥協(xié)，會越級管理。但我會從此（或者更早）將自己與制度嚴肅性脫鉤，轉(zhuǎn)而樹立新的制度權(quán)威，將自己化為具有特權(quán)，但不輕易干涉的法外之人。
當然，每種做法都有利有弊，最終這篇文章要說明的，不過是管理不易但沒有多少原則是必須遵循的。只要抓住了核心，具體的方式可以根據(jù)個人稟賦和環(huán)境變化靈活調(diào)整。這篇文章實際上也反映了個體領導力有著太多的局限性，建立高管團隊、打造組織領導力，才是企業(yè)領導力建設的正途。
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