最近在做咨詢項目時，有一個老板和我說，我們公司是創(chuàng)業(yè)公司，人員規(guī)模不大，忙業(yè)務(wù)都忙不過來，不需要也沒時間去管你們專業(yè)的人才標(biāo)準，那些都是大公司穩(wěn)定后才開始考慮的事。那么關(guān)于這個觀點，您是怎么看？今天我們就一起來聊聊這個問題。
1問題一：是不是有些企業(yè)可以不需要人才標(biāo)準？
我們先接著看剛才的案例。那位老板講完這個觀點后，我問了他一個問題，”xx總，你們公司現(xiàn)在進人，您會參加面試嗎？“那個老板馬上說，”雖然我們沒有你們那些什么素質(zhì)模型，但是進人我還是要把最后一關(guān)的，我主要就是靠聊、靠感覺。你別看外面有些人才吹得自己這牛、那牛，但到了我們公司不一定搞得定，我們這一個崗位要負責(zé)的事情是有些大公司幾個崗位要負責(zé)的事，所以得什么都會一點。另外，我們小公司，現(xiàn)在回報沒那么快，一定要找那些注重長期發(fā)展、有抱負的人……“。老板非常健談，也很重視人才，和我講了很多他的面試經(jīng)。
從剛剛的對話中，你有沒有發(fā)現(xiàn)，他們公司其實是有人才標(biāo)準的，他們的人才標(biāo)準就是他們老大的最終把關(guān)尺度，只不過這個尺度沒有被文字化、沒有放到團隊中去與其他人達成共識。
因此，在一些公司里，如果有一個最終面試把關(guān)人，那么這個人的標(biāo)準就是企業(yè)的人才標(biāo)準。它的短板一個是會受制于這個人本身的水準高度，另一個就是容易受其當(dāng)天的心情與狀態(tài)影響，標(biāo)準把握上會有點不穩(wěn)定。 
對于進人最終把關(guān)人都在變的公司，他們其實也有人才標(biāo)準，只是這個標(biāo)準是易變、多元的，不同的人用著不同的標(biāo)準。
所以，不存在沒有人才標(biāo)準的公司，只存在沒有統(tǒng)一人才標(biāo)準的公司。
2問題二：用標(biāo)準選人好像不如老板看人看的準？
在項目中，還經(jīng)常碰到一個現(xiàn)象就是，老板對自己選人的能力特別自信，畢竟商場上摸爬滾打這么多年，對人性的把握都是血淚換來的，所以很多老板覺得那些書面化的標(biāo)準描述都太理論化，選人效率、準確度都不高，不值得投入太多精力。 不可否認，有些高管在選人方面確實很有一套，而且越是高層次合作伙伴的選擇，有時越是要依賴老板直覺的判斷作為關(guān)鍵一票。所以，在企業(yè)的規(guī)模還不是特別大的時候，如果高管的識人能力確實非常強的話，由老板來篩選把關(guān)，進人效能可能是比較優(yōu)異的。例如阿里早期當(dāng)人員規(guī)模在200人左右時，每一個進的人都是馬云要來把關(guān)的。
但是，伴隨著企業(yè)規(guī)模增長，讓老板再去關(guān)注到每一個引進人員，你會發(fā)現(xiàn)時間投入比上效能就越來越低了。一方面老板寶貴的時間資源被放到了不需要他重點關(guān)注的人身上，另一方面整個人才決策鏈條拉的過長，常常貽誤人才搶奪戰(zhàn)機，而最最重要的一方面則是企業(yè)其他層級的選人積極性被死死打壓，能力越來越低。結(jié)果，人選的對不對主要看老板喜不喜歡，所以選人標(biāo)準不來自于崗位、業(yè)務(wù)的需要，大家變得不是面向客戶而是面向老板，整個企業(yè)導(dǎo)向氛圍都不對了。 解決這個問題的關(guān)鍵其實是，老板寶貴的選人經(jīng)驗如何用系統(tǒng)化的工具能夠得到保留與傳承。
在這方面我們還是可以去學(xué)習(xí)下阿里的起步初期。馬云從企業(yè)成立五年左右，組織初始團隊花幾天幾夜去討論內(nèi)部人才選拔的核心價值標(biāo)準，最終總結(jié)出九個核心行為要求，命名為“九陽真經(jīng)”。這就是馬老板作為創(chuàng)始人，他認識到服務(wù)型企業(yè)，選人的重要性，他相信人的底層價值觀直接影響他的最終產(chǎn)出，所以他在初期就要把自己的標(biāo)準明確出來，并且在人才選拔各個場景去使用。而阿里在后期的人才實踐中也發(fā)現(xiàn)，那些價值觀評價優(yōu)異的人員，確實在后期績效表現(xiàn)中也排列前位。這樣，人才標(biāo)準就幫助企業(yè)選到了合適的人，又進一步促進了人才按照企業(yè)導(dǎo)向的行為去表現(xiàn)。
3問題三：為什么當(dāng)前人才標(biāo)準越來越重要？
現(xiàn)在環(huán)境天天變，企業(yè)的戰(zhàn)略、業(yè)務(wù)也處于快速變化的情況，人才標(biāo)準建立又比較麻煩，往往建出來很快又滯后于組織的需要，很多公司的素質(zhì)模型、任職資格標(biāo)準制定出來后，只能束之高閣。因此人才標(biāo)準到底是更重要了，還是該不要了，這也是人才項目中，很多公司的一大困惑。
☟ 要回答這個問題，我們先回到企業(yè)的基礎(chǔ)管理三元素，即人、行為與結(jié)果。孫曉平老師在【誠合益方法論】“人”與“機制”，不同場景下CEO們該如何做一文中指出，企業(yè)想要的是最終結(jié)果，但人是輸入、行為是過程、結(jié)果是輸出�！叭绻髽I(yè)通過簡單的管理機制能夠直接得到結(jié)果，這是最佳的管理成本投入產(chǎn)出；如果不能，就需要建立稍微復(fù)雜的管理機制來關(guān)注和緊盯過程行為，以期待行為帶來結(jié)果；如果結(jié)果和過程行為都難以通過有效的管理機制把控，就得回到“人”的輸入源頭，通過有效的招聘配置合適的人“。 
VUCA時代，人的價值重要性在眾多人才管理著作中被一再提及�？梢哉f，伴隨著數(shù)字化、智能化時代的發(fā)展，未來一定會有越來越多的基礎(chǔ)性、操作性工作被智能機械所代替，而組織中所面對的知識工作者會越來越多。 知識工作者的顯著工作特點就是他的工作不容易通過規(guī)定標(biāo)準的動作去導(dǎo)引出優(yōu)質(zhì)產(chǎn)出。用大白話來說就是，知識工作者的產(chǎn)出質(zhì)量主要取決于他的投入度、他的自我狀態(tài)，你既管不了他的過程，也無法通過結(jié)果數(shù)量或者過程次數(shù)去把控最終產(chǎn)出。那么我們?nèi)绾螌崿F(xiàn)組織高績效，如何讓員工被充分激發(fā)，一個核心關(guān)鍵就是，通過明確我們的人才標(biāo)準，選出最合適的人把他放到合適的位置，給其可以發(fā)揮的平臺。所以很明顯，在新的時代，人才標(biāo)準不是不重要了，反而是更重要了，只是它需要結(jié)合人與組織的雙重因素雙向匹配構(gòu)建。
那么人才標(biāo)準到底應(yīng)該考慮哪些因素，如何去構(gòu)建，我們放到下次再來聊一聊，歡迎收藏關(guān)注《人才標(biāo)準系列談之第二篇：用經(jīng)典的冰山模型助力人才標(biāo)準構(gòu)建》
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