走錯了的業(yè)務(wù)拓展之路？
中國有句老話，“雞蛋不能放在一個籃子里”，很多老板也持有“企業(yè)的業(yè)務(wù)要多元發(fā)展”這樣的觀點，我們在很多客戶那里也看到了這樣的場景：
A企業(yè)是一家以汽車后市場相關(guān)配套產(chǎn)品作為主業(yè)的的公司，集產(chǎn)品研發(fā)、生產(chǎn)、銷售為一體。公司發(fā)展至今有10余年，其主要銷售渠道集中在電商平臺上，可以說是與電商行業(yè)共成長起來的，但隨著競爭越來越激烈，這個類目在各個電商平臺上都面臨著越來越激烈的競爭，公司銷售規(guī)模出現(xiàn)了萎縮，甚至連續(xù)兩年虧損。A企業(yè)面對行業(yè)競爭壓力，也為了彌補公司損失，進軍了一個全新的類目——寵物用品。
問及為什么選擇這個類目，客戶認為目前這個品類是個藍海，發(fā)展?jié)摿Ψ浅４�，現(xiàn)在進入是個好機會。在問及公司在新業(yè)務(wù)中的競爭優(yōu)勢是什么時，該企業(yè)的老板說，我們有電商平臺的運營與銷售經(jīng)驗。但這個經(jīng)驗對新業(yè)務(wù)的成功發(fā)展有多少幫助？當我們提出這個問題時，老板一度支支吾吾之后，也不禁陷入沉思。
B企業(yè)是一家以在平臺上銷售SaaS軟件為核心業(yè)務(wù)的公司，公司業(yè)務(wù)在10年間一直處于螺旋上升的狀態(tài)，但B公司老板并不滿足，他希望能夠快速提升企業(yè)的競爭力，擴大銷售規(guī)模，以期在資本市場取得不錯的估值。B公司老板對新興業(yè)務(wù)的敏感度很高，也是一位相對比較開放的老板，在接觸到一些外部“信息”后，就快速進入到新業(yè)務(wù)的“創(chuàng)業(yè)”中。隨著新業(yè)務(wù)的不斷擴展，公司形成了一個核心業(yè)務(wù)、三個初創(chuàng)業(yè)務(wù)的格局，因為不同業(yè)務(wù)間幾乎不存在關(guān)聯(lián)與協(xié)同，所以不同的業(yè)務(wù)在公司辦公室中“各安一隅”，辦公室甚至被戲稱為“創(chuàng)業(yè)共享中心”。
為什么很多老板選擇“多元化”
來突破企業(yè)發(fā)展瓶頸？
我們發(fā)現(xiàn)，上述兩個案例企業(yè)面臨著類似的現(xiàn)狀：公司經(jīng)營走過了10年左右時間，主業(yè)務(wù)增長趨緩，而老板們采取的方式也類似。
首先我們來看看，處在這個階段的老板的特點：
商業(yè)敏感度高：能夠快速抓住商業(yè)機會點，識別到賺錢的產(chǎn)品、渠道、機會等，對商業(yè)有自己的理解；
行動力強：在識別到機會點后，能夠快速鏈接資源展開行動，在其過往經(jīng)驗中，他們跑贏了大勢，成功撈到了第一桶金（否則就沒有這家企業(yè)了），所以他們也非常相信自己的行動力。
所以，多元化是他們的“優(yōu)先考慮”：
1.多元化是“簡單”的
“選擇大于努力”。很多老板認為，企業(yè)成功的基礎(chǔ)是選擇一個正確的賽道，選擇一片藍海。做出正確的選擇對于老板們來說是簡單的，因為“這件事”老板們已經(jīng)成功過一次了，具有成功的經(jīng)驗。
2.“改進”是困難的
賺到第一輪的錢是因為先發(fā)優(yōu)勢，但持續(xù)的成功重點在于“改進”，產(chǎn)品要優(yōu)化、技術(shù)要創(chuàng)新、服務(wù)要更好、人才要培養(yǎng)、機制要建立，總而言之，就是效率要不斷提升，但這些依靠的是在管理中一點一滴的改進來達成的。這些對于老板們來說是非常陌生的，是比較大的轉(zhuǎn)型，甚至是從零開始，對他們提出了很大的挑戰(zhàn)。
所以，在業(yè)務(wù)拓展中的“多元化”是他們的“優(yōu)先”選擇。
業(yè)務(wù)拓展“多元化”的陷阱？
企業(yè)在盲目多元化的過程中老業(yè)務(wù)可能更容易出現(xiàn)問題：
首先是老板個人的精力越來越分散，在每一個業(yè)務(wù)上都無法投入足夠精力關(guān)注，最終導(dǎo)致業(yè)務(wù)戰(zhàn)略規(guī)劃不清晰、發(fā)展曲折，錯失了最佳發(fā)展節(jié)奏。B企業(yè)的老板為了新業(yè)務(wù)能夠更好發(fā)展，親自掛帥。不僅如此，為了將業(yè)務(wù)拓展的多元化進行到底，老板陸續(xù)開拓了三四個業(yè)務(wù)，就這樣將自己的時間、精力不斷分散，疲于奔命，業(yè)務(wù)規(guī)模也沒有看見明顯的起色。
其次從公司資源上越來越分散，因為業(yè)務(wù)多樣性增加，業(yè)務(wù)戰(zhàn)線越拉越長，所需人財物資源不足，常常拆東墻補西墻，最終導(dǎo)致全線崩盤。A企業(yè)希望能夠在新的寵物類目中更具有競爭力，于是決定組建新的產(chǎn)品研發(fā)與生產(chǎn)團隊，并入股了一家工廠，將公司多年積累的利潤投入其中；不僅如此，連新類目日常運營的成本也是由老業(yè)務(wù)的收入承擔(dān)，造成了公司巨大的現(xiàn)金流壓力。
有些企業(yè)也會采用“引入資本”的方式，意圖尋求更快、更大的突破，但最終還是因為沒有可以匹配資本發(fā)展要求的組織能力，往往不能達成資本方既定的經(jīng)營目標，最終也無法成功突破。
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為何很多企業(yè)會在其“多元化”的路上跌跟頭？是業(yè)務(wù)多元化錯了嗎？并非如此，而是脫離了現(xiàn)有優(yōu)勢的盲目多元化錯了。
企業(yè)想要實現(xiàn)業(yè)務(wù)規(guī)模的突破，“多元化”是一種方式，但如果要嘗試“業(yè)務(wù)多元化”作為規(guī)模突破的路徑，我們還需要好好審視自己的企業(yè)是否具有“多元化”的前提：
1.為什么要嘗試“業(yè)務(wù)多元化”？是延長現(xiàn)有業(yè)務(wù)的價值鏈讓公司在行業(yè)中更具競爭力還是公司所在行業(yè)已經(jīng)是夕陽產(chǎn)業(yè)，公司必須拓展一個新的賽道？
2.我們目前具有什么優(yōu)勢/資源可以嘗試“業(yè)務(wù)多元化”？（我們擁有什么資源？我們洞察到什么新趨勢？我們積累了什么經(jīng)驗讓我們在業(yè)務(wù)多元化中更具有競爭力？）
3.我們現(xiàn)有的組織能力/基因能否支撐多元化？我們是否有資源彌補這個差距？
4.我們實現(xiàn)多元化的路徑和里程碑是什么？如果失敗，風(fēng)險預(yù)案是什么？
在行動之前，認真思考并回答以上問題，如果每一條都能很好的回答出來，企業(yè)也許具備了“業(yè)務(wù)多元化”的基礎(chǔ)。
