通過上述分析，我們已經(jīng)發(fā)現(xiàn)了危機背后真正的問題點，該如何解決呢？具體的解決方案可以用十六個字來形容：明確戰(zhàn)略需求、優(yōu)化收入導向、提升員工能力、著眼長遠發(fā)展。
1、明確戰(zhàn)略需求
首先，明確公司發(fā)展戰(zhàn)略對不同市場的銷售需求：海外市場目前處于成熟乃至近衰退階段，必須大力發(fā)展新客戶，逐步脫離對老客戶的依賴，在此過程中可以接受失去少數(shù)已經(jīng)沒有多少利潤空間的老客戶；國內(nèi)市場目前仍屬于前期發(fā)展階段，因此之前積累的老客戶不僅要穩(wěn)住現(xiàn)有銷售額，而且要不斷增加這類客戶的銷售額，同時也要大力開拓新的客戶。
因此，對于老的銷售人員，必須采取相應措施來激發(fā)他們的活力，讓他們不再單純滿足于維持老客戶的業(yè)績，而是愿意積極拓展新的客戶；對于加入公司的新銷售人員，必須要建立相應的保護和激勵機制來留住他們，建立他們對自身在公司長遠發(fā)展的信心；對于中層人員，必須建立他們的“管理”意識，令其真正行使管理職責，不斷帶出優(yōu)秀的個人和團隊。
2、優(yōu)化收入導向
結合上述戰(zhàn)略需求及人員激勵導向，有針對性地調(diào)整現(xiàn)有單純以業(yè)績?yōu)閷虻奶岢梢?guī)則：
針對海外市場銷售人員，大幅降低老客戶銷售的提成比例，同時針對新客戶銷售設定一個較高的比例。這里有一個平衡點需要重點關注，即兩個比例的設置要使得員工在老客戶銷售業(yè)績提成上受到的損失能夠通過做等量或略少一些的新客戶銷售業(yè)績提成進行彌補，一方面能夠提升銷售人員拓新的積極性，另一方面也能使其總收入能夠保持相對穩(wěn)定；
針對國內(nèi)市場銷售人員，將其銷售業(yè)績提成設置為三個檔位，其中新客戶銷售提成比例最高，老客戶新增銷售提成比例居中，老客戶原有銷售提成比例最低。這樣既可以保證銷售人員努力去開拓新客戶，同時也讓他們依舊關注現(xiàn)存的老客戶，不斷發(fā)掘出他們的潛在銷售價值；
針對新進銷售人員，結合內(nèi)部人員收入情況制定薪酬保護機制，前期底薪可相對現(xiàn)有人員有一定程度的上浮，后期減緩薪酬增加的頻率或幅度
針對部門中層管理者，在績效考核指標中加入關于新客戶拓展的硬性指標；同時調(diào)整其收入結構，逐步不再讓其負責具體客戶的銷售，而是將其的提成（獎金）轉而與所帶團隊的整體業(yè)績掛鉤，引導其將工作重心轉移到團隊管理和發(fā)展上來。
3、提升員工能力
有了匹配的收入導向調(diào)整遠遠不夠，還要促進人員不斷提升自己的業(yè)務能力：
搭建銷售人員職位體系，明確各級別的晉升要求，如銷售業(yè)績、評優(yōu)情況等。針對海外團隊銷售人員在晉升要求中有針對性地強調(diào)新客戶開拓的價值；針對國內(nèi)團隊銷售人員則有針對性地強調(diào)老客戶增量和新客戶開拓的價值，同時將職級體系與人員的固定收入、福利補貼等緊密掛鉤，逐漸讓員工形成“有多大能力就有多高工資”的觀念；
增加對員工拓新能力的培訓。包括請外部的專業(yè)講師進行分享，內(nèi)部組織“經(jīng)驗分享會”等；
增加對于中層管理者管理能力的培訓，同時在其績效考核指標中加入團隊發(fā)展情況的考核指標，如員工整體離職率、新員工留存率、人員培養(yǎng)晉升情況等，導向其關注團隊穩(wěn)定性及人員能力發(fā)展。
4、著眼長遠發(fā)展
個人銷售業(yè)績提成只是針對銷售人員的初級激勵方式，每一個提成方案，每一類業(yè)務的提成點都不會永遠合理。因此，公司發(fā)展到一定規(guī)模時也需要積極探索新的激勵模式，給員工帶來新鮮感與刺激感，更好地維持員工的積極性。包括但不限于搭建利潤分享平臺、團隊公司化運作、員工收入中加入股權激勵模塊等。
由于這些方法的復雜性，無法在本篇文章中一一完整闡述，因此只作簡單列舉，感興趣的讀者可以閱讀相關主題文章，相信會為你打開一扇新的大門。
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老客戶作為企業(yè)業(yè)績的“基石”對企業(yè)有著重要的價值，但在另一個角度上也會成為阻礙企業(yè)發(fā)展的絆腳石。一方面，老客戶大而穩(wěn)定的業(yè)績體量會令相關業(yè)務人員容易獲得較高收入，逐漸失去開發(fā)新客戶的意愿，影響員工自身的向上發(fā)展；另一方面，過分依賴于老客戶不利于企業(yè)的持續(xù)發(fā)展。因此，建立合理的機制，引導員工不再過分依賴老客戶，而是更愿意在開發(fā)新客戶方面發(fā)力，喚醒他們對工作和自身發(fā)展的激情，是許多逐漸邁進成熟期的企業(yè)迫在眉睫的任務。
但是，如果只是單純地調(diào)低老客戶業(yè)績的利潤分享比例，會造成員工收入下降，對人員的穩(wěn)定性會造成極大影響，這種簡單粗暴的方法是不可取的。
企業(yè)應先明確未來發(fā)展戰(zhàn)略的方向和重點，以此為基礎有針對性地調(diào)整不同業(yè)績類型的利潤分享方案，并設立一定時間的過渡期及收入補償機制，保證員工收入在短期內(nèi)不會經(jīng)歷較大的波動，也令員工對未來的收入提升有清晰的認知和強大的信心；同時，在人員培養(yǎng)和發(fā)展上予以強有力的支撐，給予員工在精神層面的滿足感和成就感。只有雙管齊下，方能真正建立全面有效的新激勵機制，令員工對新的機制高度認可，進而幫助企業(yè)實現(xiàn)自身的戰(zhàn)略目標，獲得健康良性的長遠發(fā)展。
