| 案例引入：業(yè)務(wù)增長=企業(yè)健康？
BN公司成立于2009年4月，是一家集研發(fā)、生產(chǎn)于一體的科技型環(huán)保企業(yè)，業(yè)務(wù)范圍涵蓋異味治理、設(shè)備代理、污水治理、環(huán)境監(jiān)測(cè)等方面。目前企業(yè)與國內(nèi)外知名高校、研究院合作，致力成為國內(nèi)異味治理環(huán)保行業(yè)的翹楚。
成立至今，BN公司憑借領(lǐng)先于市場(chǎng)的專利技術(shù)以及強(qiáng)有力的市場(chǎng)拓展能力，完成了初創(chuàng)期探索、驗(yàn)證產(chǎn)品與業(yè)務(wù)，至成長初期快速增長的戰(zhàn)略目標(biāo)，實(shí)現(xiàn)了企業(yè)經(jīng)營第一曲線的騰飛。近年來，BN公司發(fā)展受阻，一方面外部競(jìng)爭(zhēng)導(dǎo)致核心業(yè)務(wù)增速放緩；另一方面，企業(yè)一直未產(chǎn)生革命性的新產(chǎn)品，未能找到第二增長曲線。
分析BN企業(yè)不同發(fā)展階段的典型痛點(diǎn)場(chǎng)景：成立初期員工能力有限，老板一個(gè)人狠抓市場(chǎng)、產(chǎn)品、管理等方方面面。這個(gè)階段老板一人分飾多角，在精力和抗壓力方面都面臨較大考驗(yàn)，但是好在企業(yè)業(yè)務(wù)不斷增長，老板能夠“痛并快樂著”。企業(yè)進(jìn)入快速增長期（又稱成長期前期）后，企業(yè)擁有了比較穩(wěn)定的業(yè)務(wù)量，但是管理屬于典型的“家庭式”管理，員工晉升和發(fā)展由老板一句話搞定，沒有制度約束和政策公開，員工心里存在不滿。
到了成長期后期，老業(yè)務(wù)發(fā)展遇到瓶頸，新業(yè)務(wù)沒有開拓成功，業(yè)務(wù)增速放緩，這正是BN企業(yè)現(xiàn)階段境況。這時(shí)期問題集中爆發(fā)，首先也是最明顯的爆發(fā)是在薪酬領(lǐng)域：
其一，新老員工薪資倒掛：為了促成新業(yè)務(wù)開發(fā)，公司以高于老員工的薪資水平引進(jìn)新員工，而老員工薪資只按照級(jí)別發(fā)放，和個(gè)人業(yè)績產(chǎn)出并沒有直接關(guān)聯(lián)，也不考慮其實(shí)際投入，造成老員工物質(zhì)和精神層面較大打擊；
其二，沒有內(nèi)部調(diào)薪機(jī)制，現(xiàn)階段薪資水平相較于外部市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)性較弱；
其三，缺乏績效考核機(jī)制，公司只鼓勵(lì)價(jià)值創(chuàng)造，忽視價(jià)值評(píng)價(jià)和價(jià)值分配，造成的直接結(jié)果是人才流失嚴(yán)重。此外還有一大問題——組織方面，BN公司各項(xiàng)工作沒有建立明確的責(zé)任機(jī)制，這導(dǎo)致問題發(fā)生后難以追溯責(zé)任人，也讓部門容易推諉扯皮，影響組織效率。
痛點(diǎn)剖析：五維視角下的企業(yè)生命周期轉(zhuǎn)型
可以說BN企業(yè)的遭遇是許多中小企業(yè)從初創(chuàng)期到成長期的縮影，其發(fā)展過程中的痛點(diǎn)、困境多為各企業(yè)通病，不同情境下爆發(fā)的問題對(duì)其他企業(yè)發(fā)展變革有重要的借鑒意義，在此我們借助生命周期理論將案例演繹為一般情形。
Ichak Adizes的生命周期理論認(rèn)為企業(yè)發(fā)展從“生”到“死”經(jīng)歷十個(gè)階段，可以概括成初創(chuàng)期、成長期、成熟期和衰退期四個(gè)時(shí)期。不同階段企業(yè)面臨的關(guān)鍵制約問題不同，為精準(zhǔn)剖析企業(yè)發(fā)展痛點(diǎn)，本文將分析對(duì)象聚焦為初創(chuàng)至成長期的企業(yè)。下面我們從戰(zhàn)略、組織、文化、人才、激勵(lì)五個(gè)維度對(duì)初創(chuàng)至成長期企業(yè)發(fā)展痛點(diǎn)及原因進(jìn)行詳細(xì)拆解和闡釋。
（1）戰(zhàn)略維度，指企業(yè)中長期戰(zhàn)略目標(biāo)的規(guī)劃與落地。
初創(chuàng)期包含企業(yè)從孕育到初創(chuàng)階段，這一階段企業(yè)主要以產(chǎn)品或市場(chǎng)為導(dǎo)向，缺乏也往往并不需要詳細(xì)的戰(zhàn)略目標(biāo)規(guī)劃，常常是打哪指哪，容易在業(yè)務(wù)上盲目相信市場(chǎng)機(jī)會(huì)，導(dǎo)致在財(cái)務(wù)上對(duì)資金需求估計(jì)不足、成本控制做的不夠�？偟恼f來，該階段企業(yè)重視客戶，迫切希望得到客戶認(rèn)可從而打開市場(chǎng)，關(guān)鍵在于明確做什么、怎么把事做好。
企業(yè)發(fā)展具備一定規(guī)模后進(jìn)入成長初期，這一階段企業(yè)戰(zhàn)略以業(yè)務(wù)和財(cái)務(wù)增長為主要目標(biāo)，公司也進(jìn)入了快速成長的階段，但這個(gè)階段容易陷入盲目追求營收額增加的問題，而這一問題短期內(nèi)可能造成資金短缺、工作負(fù)荷等問題。
長遠(yuǎn)來說，一方面容易忽視企業(yè)愿景建設(shè)，導(dǎo)致公司目標(biāo)和個(gè)人目標(biāo)沖突，為人員保留、企業(yè)凝聚力打造埋下隱患；另一方面易忽略運(yùn)營效率、服務(wù)品質(zhì)、組織能力等前瞻性、平衡性要素的良性運(yùn)作，造成企業(yè)內(nèi)部發(fā)展不充分、不平衡�？偟恼f來，成長前期企業(yè)戰(zhàn)略上需要有所取舍，學(xué)會(huì)不做什么，并且進(jìn)行戰(zhàn)略管理。
成長后期，企業(yè)開始關(guān)注戰(zhàn)略規(guī)劃與目標(biāo)管理，意識(shí)到財(cái)務(wù)與非財(cái)務(wù)、內(nèi)外部、結(jié)果與過程等平衡性目標(biāo)的重要性，因此開始注重制度完善、組織調(diào)整及優(yōu)化等。
這容易造成兩種局面：一方面企業(yè)在戰(zhàn)略層面仍然保持較高激情，然而組織架構(gòu)追求穩(wěn)定容易激化戰(zhàn)略開拓與業(yè)務(wù)謹(jǐn)慎的沖突；另一方面，企業(yè)運(yùn)轉(zhuǎn)可能江河日下，呈現(xiàn)早衰狀態(tài)。處于成長后期的企業(yè)發(fā)展會(huì)出現(xiàn)三種可能，一是按照生命周期理論發(fā)展規(guī)律逐步進(jìn)入衰退期，前期問題不斷積累，企業(yè)積重難返，最后消亡；二是進(jìn)入成熟期，即穩(wěn)定發(fā)展；三是實(shí)現(xiàn)二次飛躍，管理者提前規(guī)劃、解決問題，開展企業(yè)變革轉(zhuǎn)型�？偟恼f來，成長后期企業(yè)戰(zhàn)略需要明確還有什么能做，如何做。
（2）組織維度，指組織架構(gòu)、職責(zé)、權(quán)限、流程等運(yùn)作情況。
一般初創(chuàng)期企業(yè)都不太注重組織架構(gòu)的建設(shè)，部分企業(yè)中層、基層的區(qū)分只是流于形式，所謂中層實(shí)質(zhì)上只是骨干成員。
在企業(yè)管理上：
①一部分創(chuàng)始人期望擺脫日常管理，但是不打算放權(quán)，較多陷入創(chuàng)始人陷阱，阻礙公司繼續(xù)成長和發(fā)展；一部分創(chuàng)始人愿意放權(quán)，但是措施不當(dāng)，放權(quán)變成了濫權(quán)。
②圍繞人而不是任務(wù)進(jìn)行管理，部門和崗位沒有清晰的職責(zé)、流程與分權(quán)體系，人員溝通和匯報(bào)不清晰；內(nèi)部結(jié)構(gòu)松散，沒有將管理職能制度化和系統(tǒng)化。如果這些問題沒有得到及時(shí)解決，導(dǎo)致企業(yè)一般只能適應(yīng)小業(yè)務(wù)規(guī)模，很快遇到發(fā)展瓶頸，容易無力承擔(dān)業(yè)務(wù)量爆發(fā)的局面。
總的說來，初創(chuàng)期企業(yè)組織架構(gòu)簡(jiǎn)單粗暴、職責(zé)權(quán)限雜亂無章，效率受限。
成長前期，企業(yè)建立了正式的組織結(jié)構(gòu)，橫向劃分部門、縱向設(shè)定管理層級(jí)，由于處于企業(yè)管理探索階段，層級(jí)的迅速增加在實(shí)際運(yùn)行中變成了游擊隊(duì)組織：業(yè)務(wù)和人員增速很快，組織架構(gòu)不穩(wěn)定，職責(zé)模糊交叉是常態(tài)；所有人向創(chuàng)始人匯報(bào)，運(yùn)行效率受到中高層管理人員能力、意識(shí)和協(xié)作狀態(tài)的影響。此時(shí)，企業(yè)需要完成授權(quán)、領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格轉(zhuǎn)變，處理好增長速度和有序管理矛盾。部分企業(yè)老板意識(shí)到這一時(shí)期存在的問題，但多因?yàn)闃I(yè)務(wù)快速增長而選擇忽視或容忍�？偟恼f來，成長初期組織隱性問題滋生，潛在風(fēng)險(xiǎn)成長，老板置若罔聞。
成長后期，老板管理能力和素質(zhì)不斷提高，意識(shí)到上一個(gè)階段業(yè)務(wù)快速增長、組織隨意變動(dòng)帶來的組織效率問題，關(guān)注組織設(shè)計(jì)的有效性和重要性，具體表現(xiàn)在企業(yè)開始系統(tǒng)梳理架構(gòu)、職責(zé)、流程、權(quán)限等機(jī)制，期待通過機(jī)制實(shí)現(xiàn)有效管理；開始涉及處理多業(yè)務(wù)如何管控的問題。這一時(shí)期常見的麻煩表現(xiàn)在企業(yè)成熟過程中，比如組織變革造成一些動(dòng)蕩，以至于影響業(yè)務(wù)，幾次三番無法完成變革或者創(chuàng)始人缺乏變革意識(shí)的話，企業(yè)就會(huì)提早衰退。總的說來，成長后期企業(yè)注重組織管理，難以應(yīng)付變革動(dòng)蕩，有提前早衰的風(fēng)險(xiǎn)。
（3）文化維度，指組織文化營造的企業(yè)軟實(shí)力和領(lǐng)導(dǎo)力。
企業(yè)成立初期企業(yè)文化基本上是老板個(gè)人風(fēng)格，老板的個(gè)人奮斗精神和價(jià)值觀輸出影響企業(yè)整體凝聚力。成長初期企業(yè)引進(jìn)大量人才，新進(jìn)員工風(fēng)格沖擊原有文化氛圍，此時(shí)的企業(yè)文化在碰撞與融合中定義。隨著組織結(jié)構(gòu)相對(duì)穩(wěn)定，企業(yè)文化呈現(xiàn)不同系統(tǒng)、多重風(fēng)格并存的團(tuán)隊(duì)文化，這些文化與企業(yè)整體文化求大同、存小異，和諧共生。對(duì)文化進(jìn)行統(tǒng)一還是任由部門文化發(fā)展是企業(yè)需要提前考慮的問題。總的說來，初創(chuàng)期企業(yè)文化是老板個(gè)性的投射，成長初期企業(yè)文化面臨新舊沖擊，部門文化逐步形成。
企業(yè)成長后期，文化隨著同一階段多重業(yè)務(wù)、同一業(yè)務(wù)不同階段的需求而變化，部門亞文化凸顯，多重文化交叉沖擊，企業(yè)文化重塑成為難題。
但是這個(gè)時(shí)期會(huì)面臨一些障礙：
一是思維障礙，員工習(xí)慣于原有文化體系下的思維模式和價(jià)值觀念，對(duì)于文化重塑多表現(xiàn)為困惑、遲疑、迷茫甚至排斥，這些抵御心理的存在會(huì)隨著時(shí)間逐漸擴(kuò)大，增加企業(yè)文化重塑難度。
二是行為障礙，所謂“內(nèi)化于心，外化于行”，員工習(xí)慣于原有文化下的行為模式，在進(jìn)行文化重塑時(shí)，需要避免產(chǎn)生摩擦和以此給企業(yè)帶來的負(fù)面影響。
三是引導(dǎo)障礙，重塑后的文化必須要落地指導(dǎo)員工思維和行為，如何避免“理想”和“現(xiàn)實(shí)”割裂、“形式”和“實(shí)質(zhì)”分離是企業(yè)需要深入思考的問題。
簡(jiǎn)而言之，成長后期企業(yè)文化“亂花漸欲迷人眼”，需要管理者們定心思考、有效變革，才能“守得云開見月明”。
（4）人才維度，指人才選用育留、人崗匹配方面情況。
初創(chuàng)期人才進(jìn)入多為關(guān)聯(lián)性或偶然性，由于戰(zhàn)略和發(fā)展方向以業(yè)務(wù)和盈利為主導(dǎo)，因此缺乏成型的崗位說明和人才選用預(yù)留機(jī)制：人才招聘上忽視與企業(yè)文化等隱性因素的契合，沒有過多篩選和評(píng)價(jià)；人才培養(yǎng)上依靠日常工作的單一方式，缺乏培養(yǎng)意識(shí)；人才保留上完全依賴?yán)习鍌�(gè)人魅力和激勵(lì)中的氣魄，主觀影響較大；人崗匹配上大部分人身兼數(shù)職，專業(yè)化程度較低。簡(jiǎn)而言之，這個(gè)時(shí)期人才需求多看重個(gè)人態(tài)度，肯吃苦、能奮斗、相信企業(yè)，能力等方面次之。
成長期初期，無論是業(yè)務(wù)發(fā)展需要還是企業(yè)成長使然，人才機(jī)制逐漸規(guī)范：
人才隊(duì)伍中新員工大量進(jìn)入對(duì)老員工以及初創(chuàng)時(shí)期穩(wěn)定的人才氛圍造成一定影響，新老員工和諧共處是企業(yè)需要關(guān)注的內(nèi)容；人才招聘上注重篩選，人才分類逐漸標(biāo)準(zhǔn)化；人才培養(yǎng)上企業(yè)開始開拓人才培養(yǎng)渠道，包括內(nèi)外部培訓(xùn)學(xué)習(xí)等；人才保留上受到收入、發(fā)展和管理者能力等多重因素影響，這階段人員流失率明顯增加；人崗匹配上注重人才初始能力，強(qiáng)調(diào)能力與崗位適配，價(jià)值觀、個(gè)人特性等因素次之。
從企業(yè)整體人才運(yùn)營上說，該階段企業(yè)需要重點(diǎn)強(qiáng)調(diào)員工從更辛苦地工作轉(zhuǎn)變?yōu)楦斆鞯毓ぷ�，最大發(fā)揮人才價(jià)值。
成長后期，從宏觀來說，企業(yè)原始業(yè)務(wù)增速放緩，新業(yè)務(wù)處于孵化階段，人才數(shù)量及結(jié)構(gòu)性優(yōu)化受到挑戰(zhàn)，一方面企業(yè)需要淘汰不符合該階段業(yè)務(wù)需求的員工，另一方面需要引進(jìn)高素質(zhì)的管理型人才和技術(shù)創(chuàng)新型人才以推進(jìn)新業(yè)務(wù)的進(jìn)程。從微觀來說，員工注重內(nèi)部經(jīng)驗(yàn)沉淀和知識(shí)積累，但這也容易造成員工遵循先例，喜歡按照老方法辦事，從承擔(dān)冒險(xiǎn)到規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)等創(chuàng)新精神減少的跡象。簡(jiǎn)而言之，這時(shí)期的人才特點(diǎn)從強(qiáng)調(diào)人才貢獻(xiàn)突出轉(zhuǎn)變到強(qiáng)調(diào)人才個(gè)性突出。
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（5）激勵(lì)維度，指人員物質(zhì)與非物質(zhì)激勵(lì)情況。
初創(chuàng)期企業(yè)激勵(lì)缺乏戰(zhàn)略視角，忽視薪酬體系、制度與企業(yè)目標(biāo)的一致性。在薪酬水平策略上為混合型，結(jié)構(gòu)上為固定工資加年終獎(jiǎng)，而具體的工資標(biāo)準(zhǔn)和年終獎(jiǎng)基本由老板拍板，整體而言，這時(shí)期的薪酬競(jìng)爭(zhēng)性較弱；薪酬調(diào)整沒有周期，預(yù)期管理和動(dòng)態(tài)調(diào)整做得較差。員工的職級(jí)晉升比較隨機(jī)，績效考核（甚至沒有績效考核）指標(biāo)不明確。簡(jiǎn)而言之，該階段員工激勵(lì)制度未公開、標(biāo)準(zhǔn)未確立、老板拍腦袋。
成長期初期企業(yè)激勵(lì)容易出現(xiàn)兩種情況，一是開始建立一些薪酬績效體系，但大概率流于形式；二是為了適應(yīng)人才增速快、人員類型復(fù)雜這一變化，企業(yè)開始追求多樣化薪酬體系，以期實(shí)現(xiàn)內(nèi)部差異，但是點(diǎn)狀式薪酬設(shè)計(jì)忽略了系統(tǒng)性和可操作性，反而容易產(chǎn)生內(nèi)部不公平。此外，多種制度并存可能出現(xiàn)各系統(tǒng)或部門內(nèi)員工職級(jí)晉升隨意的情況，不利于人才激勵(lì)。簡(jiǎn)而言之，該階段員工激勵(lì)形式大于實(shí)質(zhì)、制度凌亂不清晰、人員晉升易失控。
成長后期企業(yè)可能出現(xiàn)兩種場(chǎng)景，第一種場(chǎng)景是企業(yè)求穩(wěn)心態(tài)，在薪酬制度上不敢有較大變化，這容易造成兩種不良影響：
①公司薪酬與外部市場(chǎng)脫節(jié)，不利于新型人才的引入和內(nèi)部高精尖人才的保留；
②人員晉升趨于飽和，內(nèi)部薪資差距不明顯，打擊了員工工作積極性。
第二種場(chǎng)景是企業(yè)為了尋求更大突破、獲取更高增長效益，會(huì)試圖通過開發(fā)新業(yè)務(wù)達(dá)到創(chuàng)新性突破，而與新戰(zhàn)略相匹配的薪酬體系設(shè)計(jì)成為重要支撐，此時(shí)存在兩種隱形危機(jī)：
①新激勵(lì)政策引發(fā)較多人不適應(yīng)，導(dǎo)致人員不穩(wěn)定等問題；
②內(nèi)部員工內(nèi)心懈怠，依靠原有組織設(shè)計(jì)制度激勵(lì)難度較大，這時(shí)可以引入外部機(jī)構(gòu)促成目的實(shí)現(xiàn)。
簡(jiǎn)而言之，該階段激勵(lì)與企業(yè)發(fā)展?fàn)顟B(tài)相關(guān)，可能存在三種情形：一是企業(yè)早衰，激勵(lì)制度因循守舊，員工發(fā)展得過且過；二是企業(yè)成長乏力，激勵(lì)制度怠于更新，員工激情今不如昔；三是企業(yè)無序變革，激勵(lì)制度朝令夕改，員工發(fā)展無所適從。
以上痛點(diǎn)不同的企業(yè)或多或少正在經(jīng)歷著，下期我們引入五維思考模型深入探析解決方案。
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