那么，如何解決上述問題呢？我們通過一則故事引入解決思路。
春秋戰(zhàn)國時期，魏文王問名醫(yī)扁鵲說︰“你們家兄弟三人都精于醫(yī)術(shù)，哪一位最好?”扁鵲答說：“長兄最好，中兄次之,我最差”。魏文王再問︰“那么為什么你最出名呢?”扁鵲答說：“我長兄治病，是治病于病情發(fā)作之前，只有我們家的人才知道。我中兄治病，是治病于病情初起之時，一般人以為他只能治輕微的小病。而我治病，是治病于病情嚴(yán)重之時，所以以為我的醫(yī)術(shù)高明”。
將上述故事引入企業(yè)轉(zhuǎn)型時期的變革管理，扁鵲長兄的醫(yī)術(shù)類比于企業(yè)前瞻型變革（也稱提前型變革），即管理者提前預(yù)測未來的危機(jī)，進(jìn)行必要的戰(zhàn)略變革。此時變革的成本較低、阻力較小，容易開展。進(jìn)行前瞻型變革的企業(yè)通常是最具有生命力的企業(yè)，但是這對老板的戰(zhàn)略眼光和危機(jī)管理意識要求較高。
扁鵲中兄的醫(yī)術(shù)類比于企業(yè)反應(yīng)型變革，即企業(yè)已經(jīng)感知到發(fā)展危機(jī)，甚至已經(jīng)付出了一些代價�，F(xiàn)實中的變革多為反應(yīng)型變革，這時期變革成本中等，面臨一些組織人員的阻力，需要老板具備較好的說服能力和協(xié)調(diào)能力�？偠灾_恰當(dāng)?shù)姆磻?yīng)型變革能夠幫助企業(yè)重振活力、“滿血復(fù)活”。扁鵲的醫(yī)術(shù)類比于企業(yè)危機(jī)型變革，即企業(yè)存在影響發(fā)展的基礎(chǔ)性危機(jī)，再不進(jìn)行變革，企業(yè)可能很快衰退并消亡。危機(jī)型變革是一種被迫的變革，此時成本較大，組織人員會對這時的變革表現(xiàn)出極大的不適應(yīng)、不相信。總而言之，此時的變革是背水一戰(zhàn)，“不成功，便成仁”。
結(jié)合企業(yè)生命周期轉(zhuǎn)型痛點分析，成長初期是企業(yè)發(fā)展痛點的積累時段，這時候老板即使感知到問題也極容易忽視，或者是被當(dāng)前企業(yè)快速發(fā)展的表象迷惑。而問題不會消失只會不斷沉淀，為后期變革增添阻力。因此在企業(yè)進(jìn)入成長期開始穩(wěn)定增長時，需要同時啟動前瞻型變革和反應(yīng)型變革，“邊發(fā)展邊治理”，將“毛病”扼殺在搖籃里。
企業(yè)不同時期的變革分析
根據(jù)上述分析，接下來從從戰(zhàn)略、組織、文化、人才、激勵五個維度為初創(chuàng)至成長期轉(zhuǎn)型企業(yè)發(fā)展痛點解決提供一些系統(tǒng)思考模型，至于具體執(zhí)行操作不是本篇討論重點。
（1）戰(zhàn)略維度——戰(zhàn)略與落地執(zhí)行四步法
戰(zhàn)略與落地執(zhí)行四步法包括戰(zhàn)略規(guī)劃、戰(zhàn)略澄清、戰(zhàn)略解碼和戰(zhàn)略執(zhí)行。戰(zhàn)略規(guī)劃：描述企業(yè)5年以上的業(yè)務(wù)方向和目標(biāo)；戰(zhàn)略澄清明確3-5年戰(zhàn)略目標(biāo)的打法、路徑和策略，可以設(shè)計戰(zhàn)略屋模型；戰(zhàn)略解碼將策略等解構(gòu)成1-3年內(nèi)的行動、任務(wù)、指標(biāo)和責(zé)任人，推進(jìn)戰(zhàn)略目標(biāo)執(zhí)行和實現(xiàn)；戰(zhàn)略執(zhí)行強(qiáng)調(diào)按年度/季度/月度在過程中開展項目復(fù)盤，以推動行動不斷更新與落地。
戰(zhàn)略與落地執(zhí)行四步法
（2）組織維度——組織設(shè)計的五項成果
阿里CEO張勇曾說“作為企業(yè)一號位，有不可推卸的兩大責(zé)任：一是商業(yè)設(shè)計。二是組織設(shè)計”。組織能解決的問題不要通過制度，制度能解決的問題不要通過會議，那么如何識別組織問題，我們可以通過三個視角實施組織診斷：
①戰(zhàn)略視角，即什么樣的組織能夠更好的支撐企業(yè)戰(zhàn)略達(dá)成，或者使組織結(jié)構(gòu)與企業(yè)戰(zhàn)略相匹配。
②效率視角，即什么樣的組織能夠更好地推動核心業(yè)務(wù)流程高效運轉(zhuǎn)，任正非在規(guī)劃華為未來組織建制時提出“前端捕捉市場，后端構(gòu)建平臺，形成以‘拉’為主、‘推’‘拉’結(jié)合的機(jī)制”，提高組織效率。
③功能視角，即目前組織中哪些職能缺失、履行不充分或扯皮較多的。這主要是防止組織功能混亂、職責(zé)界定不清晰，形成官僚化風(fēng)氣。通過組織診斷，明確企業(yè)當(dāng)前痛點，進(jìn)行組織設(shè)計。
組織設(shè)計的內(nèi)容和成果包括五個方面：
1)設(shè)計組織結(jié)構(gòu)圖，清晰界定部門歸屬問題。
2)職級體系與各層級定位，明確界定各崗位對應(yīng)職級以及不同序列的崗位人員晉升發(fā)展通道。
3)各部門定位與關(guān)鍵績效指標(biāo)，通過明確部門定位從而設(shè)計績效管理指標(biāo)，更好地考核部門價值和效率。
4)部門崗位和職責(zé)的劃分，避免部門推諉扯皮、責(zé)任不到人的局面出現(xiàn)。
5)定義核心交互關(guān)系，主要明確兩個問題：
①組織架構(gòu)中存在哪些部門間的交互關(guān)系？其中哪幾個交互關(guān)系對效率、質(zhì)量、成本、客戶體驗等起到至關(guān)重要的影響作用？
②針對這幾個核心交互關(guān)系，我們應(yīng)該如何定義他們的交互界面和標(biāo)準(zhǔn)，包括但不限于什么樣的時間交互、什么樣的交互方式、什么樣的交互品質(zhì)要求等。這五項成果相互支撐，相互驗證。
組織診斷的三個視角
組織設(shè)計的五項成果
（3）文化維度——文化打造邏輯圖
文化打造邏輯圖主要包含三個模塊：文化構(gòu)成、文化落地和文化目標(biāo)。
在文化構(gòu)成模塊，信任/互信是基石，達(dá)成管理者與員工的共識是文化構(gòu)成的核心要義，其外在表現(xiàn)是系列文化活動。
在文化落地模塊，信任/互信可以進(jìn)一步外顯為組織、員工行為一致性，構(gòu)建并內(nèi)化使命、愿景、價值觀、行為規(guī)范是達(dá)成共識的手段，文化宣傳與管理滲透是文化活動發(fā)揮價值的途徑，其中管理滲透可以包含參與式管理、欣賞式管理、內(nèi)部分享網(wǎng)絡(luò)、員工社群、游戲化運營等方法。最終實現(xiàn)員工、團(tuán)隊的成熟和團(tuán)結(jié)，員工積極主動、具備主人翁意識，團(tuán)隊彼此欣賞、互相關(guān)愛，催生企業(yè)“家庭價值”。
文化打造邏輯圖
（4）人才維度——誠合益人才盤點與發(fā)展五部曲
誠合益人才盤點與發(fā)展五部曲包括人才規(guī)劃、人才標(biāo)準(zhǔn)建立、人才評價、人才盤點和人才發(fā)展。
從整體來說，依據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略和組織能力進(jìn)行人才規(guī)劃，這是從戰(zhàn)略到人才的過程，這個過程直接指導(dǎo)企業(yè)整體人才管理與發(fā)展，從而實現(xiàn)組織績效和員工成長的雙贏局面。
從部分來說，聚焦人才管理與發(fā)展的具體過程，人才標(biāo)準(zhǔn)是基礎(chǔ)、人才評價與盤點是手段和過程、人才發(fā)展是目的。人才標(biāo)準(zhǔn)明確了組織合適人選的勝任標(biāo)準(zhǔn)，為人才評價提供參照標(biāo)準(zhǔn)。人才評價是針對個體而言，其中包括360度、WBI等工具的應(yīng)用。人才盤點是基于人才評價結(jié)果進(jìn)行人員分析，形成九宮格、繼任者計劃等文件，對員工進(jìn)行長期管理。人才發(fā)展是從可持續(xù)發(fā)展視角對人才進(jìn)行培養(yǎng)和激勵。
誠合益人才盤點與發(fā)展五部曲
（5）激勵維度——六維動態(tài)薪酬激勵模型
六維動態(tài)薪酬激勵模型從薪酬激勵角度切入，包括戰(zhàn)略、平衡、競爭、激勵、成長、政策六個部分。
薪酬激勵在戰(zhàn)略上達(dá)到支撐作用，主要通過戰(zhàn)略澄清針對性地選擇合理有效的薪酬策略定位，確保支撐戰(zhàn)略；平衡維度主要保證薪酬激勵的內(nèi)部公平，基于崗位、能力等因素確定合理的薪酬差異，確保內(nèi)部公平；
競爭維度保證薪酬激勵的外部吸引，通過外部對標(biāo)分析確定企業(yè)總體薪酬水平，提升市場吸引效果；設(shè)立合理的績效與獎金關(guān)聯(lián)機(jī)制，引導(dǎo)員工行為，實現(xiàn)績效激勵；企業(yè)激勵還需考慮員工成長，通過動態(tài)調(diào)整薪酬機(jī)制，引導(dǎo)員工長期發(fā)展；最后保證各種薪酬激勵體系、政策公開透明。
誠合益六維動態(tài)薪酬激勵模型
總而言之，企業(yè)在每個生命周期中均呈現(xiàn)變革和穩(wěn)定發(fā)展的狀態(tài)，其表現(xiàn)特征及面臨的發(fā)展困境各不相同，本篇從戰(zhàn)略、組織、人才、文化、激勵五個維度剖析企業(yè)轉(zhuǎn)型痛點，并針對每個維度提出了思考模型，以期為企業(yè)發(fā)展、轉(zhuǎn)型、變革提供參考。
