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背景

A公司是專注于提供**行業(yè)互聯(lián)網技術解決方案的小型公司，公司規(guī)模30人左右。順應政策趨勢，公司研發(fā)的方案產品，對行業(yè)的應用度高，具有較好的客戶認可度，近三年年均增長率近200%。面臨企業(yè)即將到來的快速發(fā)展期，CEO提出一些當下的管理困惑，于是便有了本次企業(yè)問答。

企業(yè)問答

CEO問：“我們公司以技術型員工為主，關于他們的收入增長，我應該是每年固定加薪水？還是發(fā)考核獎金？”

顧問答：這是老板們經常遇到的問題。我愿意給員工發(fā)錢，該怎么發(fā)呢？事實上，老板給員工發(fā)錢，這是企業(yè)的財務資源，也是成本。而對員工而言，老板給員工發(fā)錢，不僅是員工付出勞動的收獲回饋，也是會引發(fā)員工的情緒感受。

如何將企業(yè)有限的薪酬資源，激發(fā)出員工更多更正向的情緒感受呢？我們可以先來理解薪資發(fā)放的不同類型。固定薪資、考核薪資，是薪資結構的不同類型，各有激勵指向。

通常情況下，為了更好地激勵員工，企業(yè)可以搭配使用五種不同的薪資結構類目：

固定薪資

根據(jù)員工的出勤時間進行付薪。激勵指向員工的責任擴大、能力增長。也就是說：如果CEO認可員工的責任范圍增大，則建議為其增加適當?shù)墓潭ㄐ劫Y。

績效考核

根據(jù)員工的目標達成情況付薪。激勵指向員工達成目標的程度。即：管理者事先為員工設定目標，根據(jù)目標達成的情況，支付薪資。

提成獎金

根據(jù)員工個人或團隊直接產出的業(yè)績結果付薪，一般適用于銷售崗位、項目管理崗位等。個人提成獎金的激勵性最強，團隊提成獎金則有利于促進團隊的內部協(xié)作。

專項獎勵

根據(jù)員工完成公司某個專題項目、或者是員工的行為/價值觀符合公司的要求，公司專門劃撥的獎勵金。適用于短周期的獎勵。

福利補貼

針對某些人群或某些崗位的保障性激勵，體現(xiàn)公司對前述員工的人性化關懷。與固定薪資類似，福利補貼偏剛性，一旦設定某個福利補貼，建議不能輕易取消，否則會影響員工的積極性，甚至轉化為不滿。

對A公司的建議

公司可以根據(jù)對技術型員工的實際表現(xiàn)和激勵需求，有針對性地選擇員工加薪類目。但不建議把全部薪資成本全部投入某一種薪資結構（如固定薪資），這樣員工感受的邊際效應逐漸減弱，而不能達到要激勵員工的目的。

舉個例子：假設某位員工的固定薪資已達到15000元，公司再給他加薪1000元，員工肯定也是需要且愿意的，但這1000元，僅占原固薪的5%，該員工每月拿到工資的實際情緒感受，并不強烈。建議可以調整增加其它薪資類目，以下列出幾個方案，以供CEO理解和參考：

方案一：調整為福利金類目

將每月的1000元，合并成每年12000元，設計員工福利的方式支出。如員工生日福利2000元；端午/中秋節(jié)禮金各1000元；春節(jié)禮金3000元；剩余5000元，作為技術型員工的成長福利，由員工自行選擇對能力增長有益的培訓課程，增進員工的歸屬感。

方案二：調整為績效獎金類目

將每月的1000元，合并為每季度3000元的績效獎金。設定技術型員工的階段性項目里程碑目標、個人學習成長目標，在員工達成季度績效目標后，即可發(fā)放。這樣一來對公司的目標達成和員工個人成長均有牽引作用，二來也可以結合績效表現(xiàn)的評估，與員工進行績效面談反饋，更能增進員工與上級管理者的雙向理解，推動公司業(yè)績增長與員工能力成長的雙贏。

方案三：調整為專項獎金類目

為該員工設定有挑戰(zhàn)性的年度項目，并根據(jù)項目推進的關鍵節(jié)點，由小至大，設置3-5個里程碑目標。根據(jù)每個里程碑的挑戰(zhàn)難度和對公司的貢獻價值程度，設置500~5000不等的里程碑獎金。員工每成功挑戰(zhàn)一個里程碑，公司就公開為其頒獎。這既是管理者看見和認可員工對公司的貢獻，也是為其每一次成功而鼓掌和慶祝。好比游戲機設置，通過“給任務+及時反饋”，員工的價值感和成就感不斷被激發(fā)，更有激情面對難題，升級打怪。于企業(yè)于員工，都有正向的收益。

如此，對于技術型員工的加薪方式，CEO可以打開思路，根據(jù)企業(yè)的不同情境，選擇適合的薪酬發(fā)放類目，有效激發(fā)員工的情緒感受，將有限的薪酬資源更大化地發(fā)揮效用。

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