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背景：什么阻礙了我們的美好夢想？

這是一家追求美好家居夢想的企業(yè)，一群朝氣蓬勃、懷揣理想的年輕人匯聚一堂，他們努力為客戶帶去有品質(zhì)、有品味的家居產(chǎn)品，點亮生活的美好。

初次接觸T企業(yè)，我的腦海中是這樣一幅畫面。

但是深入到企業(yè)中，和大家一交流，我驚訝地發(fā)現(xiàn)，規(guī)模不算大的核心骨干團隊，大家卻有很多迷茫與委屈。

有人抱怨“貨品明明看著有質(zhì)量問題，但沒人拍板如何解決”，有人吐槽“好不容易有產(chǎn)品好賣了，但是生產(chǎn)那邊又供不上，白白浪費了機會”，而產(chǎn)品也很委屈，“我建議大家去嘗試推的品，他們也沒有及時播，結(jié)果別人賣的好”……

團隊協(xié)同不暢可能是很多企業(yè)都會面臨的問題。

對于中大型企業(yè)來說，這可能只是流程的某些環(huán)節(jié)運作的慢一些，并不會影響組織的核心產(chǎn)出，但對于成長型組織，核心骨干團隊間如果存在明顯協(xié)同卡點，在業(yè)績倍速增長壓力下，很可能出現(xiàn)流程停滯、產(chǎn)出障礙，不僅會影響組織的發(fā)展，甚至?xí)�帶來組織的生存危機。

作為咨詢顧問，面對我所看到的協(xié)同卡點，我在思考，卡點背后深層的原因是什么？又該如何助力客戶快速解決問題？

探尋：從“What”到“Why”層層挖掘

為了探尋協(xié)同卡點的真相，我們從表象“What“是什么開始，先澄清現(xiàn)狀，然后再向下連續(xù)追問“WHY”，層層深入，直至找到問題的根源。

大家在訪談中提出各種溝通不暢的問題，其背后共同反映的問題是什么？

經(jīng)過項目組對訪談記錄詳細整理，我們發(fā)現(xiàn)，一個共性反映是——團隊在遇到難題時，很多事情議而不決，慢慢地大家都不太愿意來主動提出問題、解決問題，傾向于被動等待問題自然發(fā)展。

這種情況下，有的時候，問題會被最后一環(huán)節(jié)人不得不出面解決，有的時候問題會發(fā)展到很嚴重才來專題關(guān)注解決。

通過研究公司的組織架構(gòu)與崗位職責(zé)，我們發(fā)現(xiàn)遇到難題的地方，往往是職責(zé)規(guī)定比較模糊的地方，在結(jié)構(gòu)設(shè)計時沒有清晰指出這件事誰應(yīng)該拍板，誰應(yīng)該負責(zé)。

對于業(yè)務(wù)流程中的關(guān)鍵難點問題，并不是公司不想確定決策人、責(zé)任人，而是這些問題本身對于擔負決策的崗位上的人能力要求非常高，現(xiàn)有團隊成員大多是邊干邊學(xué)中成長，能力上還存在差距，因此就造成了一些重大決策缺乏有力的支撐和明確的拍板者的局面。

問題探尋到這里，似乎我們已經(jīng)找到了組織結(jié)構(gòu)與人員能力的深層次原因，可以就此去實施組織設(shè)計、人才培養(yǎng)，但我們又仔細揣摩一遍，心中不由生成這樣一個疑問：

帶著這個疑問，我們?nèi)ピ儐柛魑还歉桑�這時大家才說出心里真正的委屈。

前兩三個月公司內(nèi)有1位核心主管有一些不當行為，大家都覺得違反了組織前期倡導(dǎo)的價值觀，和追求美好的理念不符。大家期待公司給予嚴肅查處，但是創(chuàng)始人對此似乎一直沒有明確表態(tài)，這讓大家對公司的表現(xiàn)從期待到失望，從而有些不再愿意多付出，更傾向于只做“份內(nèi)之事”。

由此我們發(fā)現(xiàn)CEO和高層管理團隊在關(guān)鍵時刻缺乏明確的表態(tài)和行動，帶來骨干團隊懷疑公司文化、理想，進而開始減少自身的投入和承諾。因此價值觀模糊帶來的信任危機，才是我們這次團隊協(xié)同的本質(zhì)原因。

真問題：結(jié)構(gòu)設(shè)計、人員能力、信任危機

通過這一連串從“WHAT”到“WHY”的追問，我們逐漸揭開了案例企業(yè)關(guān)于跨部門協(xié)同卡點背后的真相：組織結(jié)構(gòu)設(shè)計上的缺失、人員能力的不足以及底層信任的危機共同導(dǎo)致了團隊協(xié)同的困境。這為我們后續(xù)制定解決方案提供了有力的依據(jù)和指導(dǎo)。

解決策略（HOW）：自下而上，系統(tǒng)重塑團隊協(xié)同

探尋原因要由表及里，層層深入，而解決問題則要自下而上，先解決底層原因——緩解底層信任危機，再依據(jù)解決方案所需要發(fā)揮作用的周期長短，在結(jié)構(gòu)設(shè)計上建立決策、溝通機制，再通過人員能力培養(yǎng)及專業(yè)人員補充等方式，進一步提升組織協(xié)同力。

第一步，我們組織創(chuàng)始人與核心骨干團隊重新回顧并優(yōu)化價值觀、行為標準，并將共識后的標準作為公司重大決策依據(jù)及員工行為規(guī)范。

通過坦誠的溝通與探討，大家理解了前期創(chuàng)始人行動背后的一些思考，也共同明確了未來的行為標準，重新建立起共同事業(yè)追求的基礎(chǔ)。

同時，我們也把新的價值觀標準作為員工招聘錄用、績效評價、晉升發(fā)展、分紅激勵的參考依據(jù)，讓大家看到公司對這些標準的重視。

第二步，圍繞業(yè)務(wù)流程理清不同部門的核心職責(zé)定位，結(jié)合人員現(xiàn)狀能力進行分段負責(zé)、集體決策等方式，為重點事項建立起明確的溝通協(xié)調(diào)與決策機制。屬于部門內(nèi)部可以明確的事項，將其確定為部門職責(zé)并賦予權(quán)限；屬于決策影響面大、部門間交互界面較多的關(guān)鍵節(jié)點，建立專項決策小組，并明確對應(yīng)部門交付責(zé)任及小組定期溝通機制，加強部門之間的溝通與協(xié)作，提高協(xié)同效率和決策質(zhì)量。

第三步，針對人員能力專業(yè)性不足的問題，一方面梳理明確公司關(guān)鍵崗位能力標準要求，在內(nèi)部實施能力培養(yǎng)行動計劃，另一方面對緊急需要的崗位同步外招以加快專業(yè)能力補充提高。

經(jīng)過一系列的改進措施實施，團隊協(xié)同效率得到了顯著提升。成員之間的溝通變得更加順暢，問題議而能決，產(chǎn)品品質(zhì)得到了有效保障。更重要的是，團隊成員之間的信任關(guān)系得到了重建和鞏固，整個團隊呈現(xiàn)出積極向上的良好氛圍。

從這個案例，我想告訴大家，表象的協(xié)同卡點往往背后隱藏著更深層次的問題。只有通過深入探查和追問，找到問題的根源所在，才能有針對性地制定解決方案。

同時，我們也需要意識到，協(xié)同問題的解決并非一蹴而就的事情，需要我們從多個層面入手，綜合施策。只有這樣，我們才能真正實現(xiàn)團隊的協(xié)同發(fā)展和共贏。