戴維·尤里奇有一項(xiàng)研究數(shù)據(jù)，很驚人：“只有大約50%的企業(yè)績(jī)效處于管理層的控制之內(nèi)，其他50%可能是源自政府、天氣等不可控因素。而在可控的企業(yè)績(jī)效里，19%取決于HR人員的綜合素質(zhì)。”
在現(xiàn)實(shí)中，不管是CEO還是業(yè)務(wù)負(fù)責(zé)人，對(duì)HR的期望都越來(lái)越高。在長(zhǎng)期的輔導(dǎo)咨詢過程中，我發(fā)現(xiàn)成長(zhǎng)期企業(yè)有一個(gè)普遍性的需求：迫切希望引進(jìn)優(yōu)秀HRD來(lái)推動(dòng)組織升級(jí)，提升組織能力以更好地支撐業(yè)務(wù)發(fā)展。之所以有這種迫切心理，原因在于業(yè)務(wù)發(fā)展受制于組織的瓶頸，出現(xiàn)以下三種情況:
業(yè)務(wù)規(guī)模上升帶來(lái)的組織與人員管理問題層出不窮:
包括目標(biāo)與信息同頻不充分、新員工與老員工融合困難、跨部門協(xié)作不暢等。
業(yè)務(wù)快速增長(zhǎng)受限于人才梯隊(duì)不足:
快速增長(zhǎng)需要充實(shí)的人才梯隊(duì)，這不僅是對(duì)人員招聘的挑戰(zhàn)，更是對(duì)批量人才培養(yǎng)體系的挑戰(zhàn)，而批量人才培養(yǎng)不能靠個(gè)別管理者，而是要靠組織機(jī)制的標(biāo)準(zhǔn)化沉淀。
業(yè)務(wù)增長(zhǎng)乏力或新業(yè)務(wù)孵化不成功背后也是組織能力不足:
業(yè)務(wù)增長(zhǎng)的背后是組織和人，組織和人的能力沒有發(fā)生實(shí)質(zhì)性的變化和突破，業(yè)務(wù)很難持續(xù)增長(zhǎng)，新業(yè)務(wù)也很難孵化成功。
以上三種場(chǎng)景造成了成長(zhǎng)期企業(yè)對(duì)優(yōu)秀 HRD 的迫切需求，于是企業(yè)老板期望通過外部招聘到合適的 HRD 來(lái)解決以上組織和人員管理的問題。
往往這個(gè)時(shí)候老板對(duì)HRD有著很高的期待，甚至出現(xiàn)管理大師彼得·德魯克所說的“把崗位定義成上帝才能勝任”這樣的現(xiàn)象，這從源頭就決定了HRD的選擇和留存是個(gè)巨大的挑戰(zhàn)。
再來(lái)看供給端，似乎現(xiàn)實(shí)更加殘酷，因?yàn)榉N種原因，市場(chǎng)上能夠具備這樣的專業(yè)能力的HRD本就鳳毛麟角，這些人中愿意進(jìn)入成長(zhǎng)期企業(yè)，最后還能存活下來(lái)陪伴企業(yè)共同成長(zhǎng)的，更是少中又少。所以，成長(zhǎng)期企業(yè)HRD供需匹配的難度真的不亞于“大海里撈針”。
心急吃不了熱豆腐——HRD空降的風(fēng)險(xiǎn)與挑戰(zhàn)
A企業(yè)成立至今十年時(shí)間，在過去八九年時(shí)間里，一方面行業(yè)高速增長(zhǎng)，另一方面CEO及核心團(tuán)隊(duì)對(duì)趨勢(shì)有著敏銳的洞察與執(zhí)行落地能力，企業(yè)也一直保持著不錯(cuò)的增長(zhǎng)速度，核心團(tuán)隊(duì)?wèi)?zhàn)斗凝聚力也非常不錯(cuò)。
近兩年，隨著外部行業(yè)進(jìn)入存量競(jìng)爭(zhēng)時(shí)代，競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手也越來(lái)越卷，內(nèi)部組織和人員規(guī)模擴(kuò)大后也帶來(lái)很多管理問題。因此，一年前企業(yè)高薪獵聘了一位 HRD 加入管理團(tuán)隊(duì)，HRD加入的前半年時(shí)間，很快對(duì)企業(yè)的人員招聘、基礎(chǔ)人事管理規(guī)范、業(yè)務(wù)流程梳理等帶來(lái)了正面的價(jià)值，一切看上去都挺順利...
但最近半年時(shí)間，組織氛圍悄然發(fā)生了變化，管理團(tuán)隊(duì)的凝聚力也逐漸下降，推諉扯皮現(xiàn)象開始出現(xiàn)，原本穩(wěn)定的管理團(tuán)隊(duì)也陸續(xù)出現(xiàn)了核心人員的離職波動(dòng)。
從這個(gè)案例中可以看出來(lái)，空降HRD的融入并不容易，也沒有主角光環(huán)，在錯(cuò)綜復(fù)雜的關(guān)系網(wǎng)中一不小心可能連前幾集都熬不過，更何況大多數(shù)HRD在面試時(shí)被老板的惜才之心所蒙蔽，理所當(dāng)然的把自己當(dāng)成了救世主，導(dǎo)致出現(xiàn)一系列的問題：
老板把成長(zhǎng)期企業(yè)遇到的所有組織能力的問題都寄希望于新進(jìn)的 HRD來(lái)解決，而組織能力的提升并不可能一蹴而就。最后，也許新進(jìn) HRD 進(jìn)來(lái)后推動(dòng)了一些優(yōu)化和改善，但相較于老板過高的期望來(lái)看，還是沒能匹配。
如果HRD來(lái)自更大更知名的公司，“把自己當(dāng)成救世主“的情況會(huì)更加明顯。他們?yōu)榱丝焖僮C明自己、獲得老板的認(rèn)可，往往會(huì)用力過猛、越俎代庖，上來(lái)就讓其他部門負(fù)責(zé)人有了“邊界被侵犯”的感覺。
老板和 HRD 一旦把自己放在一個(gè)很高的期望位置上，其他人自然有種心態(tài)是：我倒要看你有多厲害。這種心態(tài)更加不利于共同協(xié)作推動(dòng)組織能力提升。
立好標(biāo)準(zhǔn)再出發(fā)——優(yōu)秀HRD的三點(diǎn)關(guān)鍵畫像特征
從歷史上看，無(wú)論哪個(gè)朝代一說到選人總會(huì)有各種各樣的標(biāo)準(zhǔn)，如《孫子兵法》中就提到“為將者，智、信、仁、勇、嚴(yán)也”。
可見凡涉及到人才的選拔，首先就得有標(biāo)準(zhǔn)，越是從事高難度高復(fù)雜的事情，標(biāo)準(zhǔn)就越嚴(yán)格，對(duì)于負(fù)責(zé)組織系統(tǒng)打造、能力建設(shè)的HRD同樣有著嚴(yán)格要求，我結(jié)合成長(zhǎng)期企業(yè)實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)與觀察，總結(jié)了最重要的三點(diǎn)標(biāo)準(zhǔn)：
核心標(biāo)準(zhǔn)一：
最好是經(jīng)歷過成長(zhǎng)期企業(yè)，直接向CEO匯報(bào)
這個(gè)標(biāo)準(zhǔn)可以作為簡(jiǎn)歷初篩項(xiàng)，有兩類HR簡(jiǎn)歷需要謹(jǐn)慎判斷和選擇：純外資企業(yè)經(jīng)驗(yàn)的HR、純大廠經(jīng)驗(yàn)的HR。因?yàn)樗麄兣c成長(zhǎng)期企業(yè)的匹配風(fēng)險(xiǎn)點(diǎn)相似，主要是以下三點(diǎn)：
他們見過以及使用過好的管理體系方法，但不一定具備針對(duì)性搭建體系的能力，甚至?xí)嵊蔡住?/p>
團(tuán)隊(duì)職業(yè)化和成熟度差異大：
他們?cè)诖髲S/外企組織有著光鮮亮麗的成績(jī)，有一部分是得益于團(tuán)隊(duì)的職業(yè)化和專業(yè)能力成熟度，而成長(zhǎng)期企業(yè)員工職業(yè)化水平和團(tuán)隊(duì)專業(yè)能力成熟度相對(duì)偏低，因此，這些HR進(jìn)入后，會(huì)經(jīng)常有種“力使不出來(lái)”的感覺。
純外資或純大廠經(jīng)驗(yàn)的HR往往優(yōu)越感較強(qiáng)，自我認(rèn)知也偏高，進(jìn)入成長(zhǎng)期企業(yè)后，發(fā)現(xiàn)老板、管理團(tuán)隊(duì)和下屬大多是“泥腿子”，然后開始抱怨甚至瞧不上他們。
為什么最好是直接向 CEO匯報(bào)呢？因?yàn)槌砷L(zhǎng)期企業(yè)引入 HRD 需要與老板進(jìn)行大量的交流和相互影響，而直接向CEO匯報(bào)的HR角色和部門內(nèi)部只向HR負(fù)責(zé)人匯報(bào)過，完全是兩碼事。
核心標(biāo)準(zhǔn)二：
風(fēng)格匹配度+溝通和適應(yīng)能力
這一項(xiàng)是冰山下的素質(zhì)能力和性格特點(diǎn)，因?yàn)楹茈y改變，所以相比于下一項(xiàng)專業(yè)能力來(lái)看，我把它放在了第二位，而這一項(xiàng)標(biāo)準(zhǔn)會(huì)很大程度上直接決定HRD與組織的適配度。
成長(zhǎng)期企業(yè)老板及管理團(tuán)隊(duì)的職業(yè)化和管理成熟度通常沒有那么高，所以HRD要想融入和發(fā)揮價(jià)值，首先需要獲得他們對(duì)個(gè)人的認(rèn)可和信任。而這種認(rèn)可和信任的建立，最簡(jiǎn)單的方式是HRD與現(xiàn)有團(tuán)隊(duì)風(fēng)格特點(diǎn)相似，很容易快速拉近距離，或者是HRD有能力通過充分的溝通互動(dòng)和適應(yīng)調(diào)整來(lái)實(shí)現(xiàn)。
比如，企業(yè)老板及現(xiàn)有管理團(tuán)隊(duì)都是偏內(nèi)斂謙虛的風(fēng)格，新進(jìn)HRD是個(gè)性格比較張揚(yáng)甚至有點(diǎn)傲氣的人，那建立認(rèn)可和信任的難度就會(huì)比較大。
核心標(biāo)準(zhǔn)三：
體系搭建和推動(dòng)變革的專業(yè)能力
最后一項(xiàng)標(biāo)準(zhǔn)才是專業(yè)能力，包括方法體系搭建的能力和推動(dòng)組織變革的能力。
盡管風(fēng)格相似或溝通適應(yīng)能力強(qiáng)，會(huì)讓 HRD 快速獲得認(rèn)可與信任，但理性層面成長(zhǎng)期企業(yè)引入HRD的期待還是：組織升級(jí)與人才梯隊(duì)建設(shè)。因此，新進(jìn)HRD是否具備足夠的方法體系和成功推動(dòng)組織變革的專業(yè)能力，是其長(zhǎng)期能否融入的關(guān)鍵。
A 企業(yè)引入 HRD最希望解決的是人員流失及人才梯隊(duì)斷層的問題，那么HRD首先是否具備專業(yè)能力，通過系統(tǒng)深入的診斷分析人員流失的核心原因；假設(shè)核心原因是薪酬激勵(lì)機(jī)制不合理的問題，那么接下來(lái)，HRD 是否具備專業(yè)能力，基于對(duì)公司長(zhǎng)遠(yuǎn)戰(zhàn)略、業(yè)務(wù)流程和當(dāng)下薪酬激勵(lì)方案問題點(diǎn)的系統(tǒng)分析，搭建面向未來(lái)更加科學(xué)合理的激勵(lì)方案；最后，HRD是否具備專業(yè)能力，通過多層次的溝通促進(jìn)團(tuán)隊(duì)就激勵(lì)方案達(dá)成共識(shí)，并最終落地執(zhí)行。
理性+謹(jǐn)慎——面向未來(lái)耐心招募
有了HRD的畫像，就可以按照標(biāo)準(zhǔn)從各種渠道搜羅人才簡(jiǎn)歷，而接下來(lái)也是選人的重頭戲，因?yàn)榘研膬x的HRD約過來(lái)面試只是萬(wàn)里長(zhǎng)征的第一步，如何在面試中把人看準(zhǔn)，才是真正的挑戰(zhàn)。老板需要對(duì)任用標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行理性思考，基于招聘流程進(jìn)行謹(jǐn)慎判斷，核心是做好以下四點(diǎn)：
老板招聘時(shí)要冷靜，不要上頭，多看幾個(gè)候選人：
外部成熟 HRD 很容易在某個(gè)點(diǎn)上讓成長(zhǎng)期企業(yè)老板眼前一亮，從而讓老板出現(xiàn)“暈輪效應(yīng)”，比如邏輯性溝通表達(dá)能力強(qiáng)、專業(yè)工具方法知道得多等。所以，這里建議面試可以分2-3批次，每批次面試3-4個(gè)人，同時(shí)讓公司的高管一同參與面試，一來(lái)可以多角度評(píng)估人才，二來(lái)可以快速更新人才的標(biāo)準(zhǔn)。
面向未來(lái)任務(wù)和目標(biāo)，逐步厘清HRD 的人才畫像標(biāo)準(zhǔn)：
人才畫像標(biāo)準(zhǔn)包括但不限于工作經(jīng)驗(yàn)、學(xué)歷、年齡、專業(yè)能力、性格特點(diǎn)、工作動(dòng)機(jī)等，也許一開始想不清楚到底需要什么樣的，沒關(guān)系，這也是為什么我建議先多看幾個(gè)候選人，比如看完2-3個(gè)以后，再認(rèn)真思考下我們未來(lái) 1-3 年對(duì) HRD 的需求核心是什么，需要他完成的關(guān)鍵任務(wù)/目標(biāo)是什么，所以關(guān)鍵的畫像特征是什么。梳理清楚再進(jìn)行下一輪 HRD 候選人的尋找和面試。
提前設(shè)計(jì)6 個(gè)月的工作目標(biāo)與評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)：
如果要招聘的中高層管理崗位所涉及的是老板和團(tuán)隊(duì)陌生的領(lǐng)域，那這一點(diǎn)就非常關(guān)鍵。如果沒有，大概率就是找人來(lái)試試看，最后雙方大概率會(huì)因?yàn)閷?duì)目標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)的理解不一致分道揚(yáng)鑣。
除了直接招聘成熟的HRD之外，我也建議企業(yè)通過外部招聘或者內(nèi)部選拔高潛力的HRBP/主管級(jí)上下的角色，可以考慮同時(shí)儲(chǔ)備 2-3個(gè)這樣的人選，然后請(qǐng)第三方顧問來(lái)進(jìn)行系統(tǒng)的陪伴、輔導(dǎo)、觀察和選拔。因?yàn)檫@樣通過一定的內(nèi)部培養(yǎng)長(zhǎng)起來(lái)的 HRD，可以很大程度避免空降帶來(lái)的落地困難甚至對(duì)組織產(chǎn)生負(fù)面影響的問題。當(dāng)然，這樣的培養(yǎng)需要一定的時(shí)間周期。
伯樂相馬互相成就——空降HRD如何融入并發(fā)揮價(jià)值
空降HRD在做事之前要習(xí)慣性的了解公司整體的情況，包括人際關(guān)系、公司氛圍以及隱形規(guī)則等，做到知己知彼方可百戰(zhàn)百勝，但在此之前，有一個(gè)重要前提那就是建立信任。
信任=（可信度+可靠度+親密度）÷自私度。
這個(gè)公式中表明人與人之間的信任受四個(gè)因素影響：
可信度：是指別人是否相信你說的話或者能做某件事。這往往跟你的專業(yè)、知識(shí)、能力和經(jīng)驗(yàn)有關(guān)。
可靠度：是指你做事是否靠譜，是否能讓人放心？羅永浩曾經(jīng)這樣定義“靠譜”：凡事有交代，件件有著落，事事有回音。只有他人覺得你靠得住時(shí)，才會(huì)愿意和你合作。
親密度：是指兩人關(guān)系的的親近程度，關(guān)系越親密，私交越好，信任感越強(qiáng)。
自私度：是指你給人的印象是否是一個(gè)自私的、自我中心的人。一個(gè)處處都以自我為中心的人，即便可信度、可靠度和親密度都很高，也往往難以取得別人的信任。
新進(jìn) HRD 融入團(tuán)隊(duì)最需要做到的就是建立信任，與老板、管理團(tuán)隊(duì)、現(xiàn)有 HR 等建立信任，只有信任建立起來(lái)，才有進(jìn)一步創(chuàng)造價(jià)值的機(jī)會(huì)。
綜合以上關(guān)鍵點(diǎn)，空降 HRD 融入團(tuán)隊(duì)并發(fā)揮價(jià)值，我總結(jié)了以下五點(diǎn)最佳實(shí)踐：
提醒老板和自己保持低調(diào)，不要把自己當(dāng)成“救世主”，而是陪伴大家一起面對(duì)組織能力挑戰(zhàn)的“新隊(duì)友”。
新官上任，首先需要做的是了解企業(yè)、老板和團(tuán)隊(duì)，理解我們過去是如何成功的，我們的戰(zhàn)略與業(yè)務(wù)流程是怎樣的，我們當(dāng)下在組織與團(tuán)隊(duì)管理上的杠桿機(jī)會(huì)點(diǎn)是什么，先深入了解和診斷，不著急開藥方。
新進(jìn)HRD第一個(gè)月除了做好深入了解和診斷之外，還需要花更多的時(shí)間與老板、業(yè)務(wù)管理者、HR 團(tuán)隊(duì)、員工代表進(jìn)行溝通和互動(dòng)，切忌我想做什么或者我覺得要做什么，而是在溝通互動(dòng)后明確組織和大家需要我做什么。
平衡好企業(yè)、老板、管理者和員工的關(guān)系：
HRD 最關(guān)鍵的特質(zhì)是“保持中正“，不偏不倚，因此，在溝通互動(dòng)中要平衡好企業(yè)、老板、管理者、員工的利益和訴求。
潤(rùn)物細(xì)無(wú)聲地推動(dòng)組織管理革新：
組織管理革新是一項(xiàng)系統(tǒng)工程，既需要有系統(tǒng)觀，也需要抓重點(diǎn)，因?yàn)楫吘钩砷L(zhǎng)期企業(yè)精力和關(guān)注點(diǎn)主要還是放在業(yè)務(wù)機(jī)會(huì)上，因此，新進(jìn) HRD 要有能力組織大家共同學(xué)習(xí)和探討，拉通認(rèn)知共識(shí)、識(shí)別杠桿機(jī)會(huì)點(diǎn)、設(shè)計(jì)輕量級(jí)的解決方案，真正的高手是潤(rùn)物細(xì)無(wú)聲、四兩撥千斤地推動(dòng)組織管理革新。
