優(yōu)秀骨干的流失對(duì)于企業(yè)老板來說是無法言明的痛，但企業(yè)的健康發(fā)展又需要一定合理的人才流動(dòng)性，一來員工不可能永遠(yuǎn)在一家企業(yè)待一輩子，二來企業(yè)應(yīng)該主動(dòng)淘汰不適合的員工，避免劣幣驅(qū)除良幣。
但優(yōu)秀骨干流失與合適的人才流動(dòng)，完全是兩回事，為了避免優(yōu)秀骨干的流失，企業(yè)需要建立起對(duì)優(yōu)秀骨干流失課題的系統(tǒng)分析框架和解決方案思路。從多年的咨詢經(jīng)驗(yàn)來看，優(yōu)秀骨干流失的原因可分為三個(gè)維度六大因素。
誠(chéng)合益原創(chuàng)框架：優(yōu)秀骨干流失三維度六因素模型
薪酬激勵(lì)不符合預(yù)期，導(dǎo)致優(yōu)秀骨干留不住，從專業(yè)的角度分析分為三種情況。
薪酬的競(jìng)爭(zhēng)力不能光看數(shù)字，還有工作量的因素，包括工作時(shí)長(zhǎng)、工作難度、工作的要求，這些都要考慮到薪酬的競(jìng)爭(zhēng)力當(dāng)中，綜合對(duì)比之下，如果沒有競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手有吸引力，可能就會(huì)導(dǎo)致優(yōu)秀人才的流失。
比如同樣年薪是30萬，A企業(yè)固定薪酬只占60%，折算下來，員工每個(gè)月的固定工資15000，剩下的都是浮動(dòng)績(jī)效獎(jiǎng)金，而B企業(yè)固定薪酬占80%，折算下來每個(gè)月固定工資20000，相比之下B企業(yè)給員工的激勵(lì)性和安全感就會(huì)更強(qiáng)。
缺乏薪酬的動(dòng)態(tài)調(diào)整機(jī)制
一個(gè)員工在一家公司待了兩三年，隨著能力的增長(zhǎng)，貢獻(xiàn)也越來越大，但是薪酬卻沒什么變化，去外面市場(chǎng)上一看，其他企業(yè)能給他漲薪20%左右，所以企業(yè)要在建立好職級(jí)體系與任職資格標(biāo)準(zhǔn)基礎(chǔ)上，同步匹配合理動(dòng)態(tài)的調(diào)薪機(jī)制，讓員工能力提升的同時(shí)，薪酬能夠同步提升。
對(duì)于利益的分配，始終要尊重人性，對(duì)于員工來說如果他認(rèn)為自己應(yīng)該得到的和實(shí)際得到的不符時(shí)，他就會(huì)認(rèn)為企業(yè)的薪酬分配是不合理不公平的，而導(dǎo)致這個(gè)問題的原因就是資源的錯(cuò)配，意思就是應(yīng)該拿到更高收入的人沒有拿到高收入，而不應(yīng)該拿到高收入的人反而拿的不錯(cuò)，最終，劣幣驅(qū)逐良幣，大量的優(yōu)秀人才流失。
員工的成長(zhǎng)是企業(yè)發(fā)展的關(guān)鍵，雖然大部分企業(yè)能夠意識(shí)到這個(gè)問題，但是員工的成長(zhǎng)仍然會(huì)受到阻礙，主要原因有三個(gè)：
企業(yè)只有業(yè)務(wù)發(fā)展的速度是不斷上升的，組織才有更多層級(jí)、崗位的需求，所以業(yè)務(wù)發(fā)展決定了組織發(fā)展，組織發(fā)展決定了個(gè)人發(fā)展。
職級(jí)體系涉及到的是職業(yè)發(fā)展通道，很多企業(yè)有可能有大的框架，如P序列，M序列，但還不夠細(xì)化，縱向上，各個(gè)序列沒有和崗位進(jìn)行關(guān)聯(lián)，員工不知道如何往上晉升，橫向上，沒有明確的轉(zhuǎn)崗規(guī)則，導(dǎo)致無論橫向還是縱向，員工的職業(yè)機(jī)會(huì)都不多。
很多企業(yè)是有職級(jí)體系，但也會(huì)讓員工覺得發(fā)展受阻，原因就是晉升評(píng)定的機(jī)制是不公平的，有可能是領(lǐng)導(dǎo)拍腦袋決定的，也有可能是誰和領(lǐng)導(dǎo)關(guān)系好，誰就晉升，導(dǎo)致人員晉升沒有章法，有失公允，讓員工認(rèn)為沒有公平競(jìng)爭(zhēng)的機(jī)會(huì)。
在當(dāng)下嚴(yán)峻的市場(chǎng)環(huán)境下，企業(yè)的員工壓力是不可避免的話題，而其中員工的成長(zhǎng)發(fā)展是最核心的壓力來源，因?yàn)楹蜁x升、薪資有著強(qiáng)關(guān)聯(lián)，要讓員工有清晰的發(fā)展路線，如前面所說就得建立科學(xué)合理的職級(jí)體系，但是如果職級(jí)體系中的臺(tái)階太高，跨越的難度太大，員工在經(jīng)過不斷地嘗試和努力之后都無法達(dá)到，同樣會(huì)讓員工產(chǎn)生壓力，隨之而來的可能是挫敗感和焦慮，最后導(dǎo)致員工選擇離職。
工作本身帶來的成就感和環(huán)境帶來的歸屬感不足
企業(yè)如何給員工帶來這種成就感和感情，從過往的咨詢的經(jīng)驗(yàn)來看，可以從三個(gè)方面分析：
員工的自主感，直白來說就是我在企業(yè)里面對(duì)于自己要完成的工作有一定的知情和自由安排的權(quán)益，知情指的是對(duì)工作上下承接的關(guān)系，以及要達(dá)到的目的結(jié)果是清楚的，自由安排指的是不是在監(jiān)督下完成的工作，而是在制定時(shí)間內(nèi)可以自行處理。
馬斯洛需求層次里面有一個(gè)非常重要的概念：人都有自我實(shí)現(xiàn)的需求，而成就感能夠滿足這種需求，在企業(yè)中，員工如果沒有成就感，就會(huì)停滯成長(zhǎng)，缺乏安全感。所以，管理者一定要讓員工感覺到自己的工作是有價(jià)值和意義的，并且要經(jīng)常性的對(duì)員工的工作進(jìn)行反饋。
歸屬感就是讓員工被尊重、被看見。可以問問身邊的朋友，加入一家公司拋開錢不談，你看重什么？大概率可能還是團(tuán)隊(duì)的氛圍感，沒有那么多的爾虞我詐，沒有那么多的職場(chǎng)PUA，在團(tuán)隊(duì)中能夠得到足夠的尊重。
工作本身帶來的挫敗感，以及環(huán)境帶來的疏離感
在職場(chǎng)中，員工的挫敗感和疏離感是時(shí)有發(fā)生的事，而產(chǎn)生這種現(xiàn)象的原因主要是三個(gè)方面：
從業(yè)務(wù)層面來說，如果業(yè)務(wù)模式和產(chǎn)品不被客戶認(rèn)可，經(jīng)常被客戶各種DISS，大概率這家企業(yè)是很難留住人才的，因?yàn)閱T工的價(jià)值感和成就感蕩然無存，更多地只有挫敗感。
如果一家企業(yè)內(nèi)部的協(xié)同效率很低，跨部門溝通很難，本位主義嚴(yán)重，讓人產(chǎn)生在公司里面要把事情做好很艱難的感覺，同樣會(huì)讓人產(chǎn)生嚴(yán)重的挫敗感。
工作過窄指的是員工天天干著同樣的事情，且工作內(nèi)容十分單調(diào)，讓員工在崗位上看不到成長(zhǎng)的機(jī)會(huì)；工作內(nèi)容過寬指的是員工要干的事情太多了，既要抓業(yè)務(wù)，又要做管理，既要做新產(chǎn)品，又要做老產(chǎn)品，導(dǎo)致無法集中精力做好重點(diǎn)工作，最后是眉毛胡子一把抓，啥都沒干好。
最后還是要講到一個(gè)老生常談的話題，未來企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)是核心人才的競(jìng)爭(zhēng)，我一直有一個(gè)觀點(diǎn)，優(yōu)秀的組織應(yīng)該是最大化的激發(fā)員工的智慧讓其實(shí)現(xiàn)價(jià)值，這里面有兩個(gè)核心，一個(gè)激發(fā)員工智慧，意味著企業(yè)要尊重人性、尊重常識(shí)和規(guī)律做好組織系統(tǒng)的建設(shè)；另一個(gè)是讓其實(shí)現(xiàn)價(jià)值，意味著企業(yè)要能夠提供足夠的體量和平臺(tái)可以支撐員工的自我實(shí)現(xiàn)。
