不靈光的“矩陣式隨著客戶需求的細(xì)分多元，越來越多的組織開始劃小核算單元，實(shí)施項(xiàng)目小組、工作小組為代表的矩陣式組織架構(gòu)，以彌補(bǔ)職能制架構(gòu)帶來的反應(yīng)慢、協(xié)調(diào)難、外部變化適應(yīng)性不良等缺陷。 矩陣式架構(gòu)的一個(gè)顯著特點(diǎn)就是項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的高度靈活性，團(tuán)隊(duì)成員因事而聚，事畢則散，往往并不固定。再由于項(xiàng)目周期、外部環(huán)境、技術(shù)難度等方面的差異，不同項(xiàng)目遇到的壓力和困難不同，項(xiàng)目成員為項(xiàng)目的付出也不盡相同。 這種目的為“小快靈”的動(dòng)態(tài)項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)，獎(jiǎng)金激勵(lì)如果依然按照基于職能制模式進(jìn)行整齊劃一的分配，很容易出現(xiàn)分配不公、成員缺乏積極性等“高大慢”式的問題。 本文以某設(shè)計(jì)公司（以下簡稱“A公司”）組織模式的變革為背景，基于該企業(yè)改革前的激勵(lì)困境，分析并設(shè)計(jì)出了針對(duì)性的單項(xiàng)目考核與激勵(lì)制方案以及實(shí)施方案所需的配套機(jī)制，幫助A公司取得了可喜的新面貌與高業(yè)績，對(duì)項(xiàng)目制組織如何落地提供一種可借鑒的思路。
紀(jì)律不清，賞罰豈明？
A公司在行業(yè)萎縮、業(yè)務(wù)量下滑的背景下，下決心整頓內(nèi)務(wù)，以管理的提升來帶動(dòng)業(yè)務(wù)的拓展。經(jīng)過細(xì)致診斷，我們發(fā)現(xiàn)其面臨的最大問題是績效評(píng)價(jià)與績效薪酬聯(lián)動(dòng)機(jī)制的不健全和不公開，主要有如下表現(xiàn)： 1. 缺乏公開透明的績效評(píng)價(jià)。績效評(píng)價(jià)機(jī)制未能公開透明，員工對(duì)于自身工作好壞缺乏客觀標(biāo)準(zhǔn)。
2. 績效考核沒有與薪酬掛鉤，年終獎(jiǎng)金計(jì)算規(guī)則不清、無據(jù)可依，員工認(rèn)為考核可有可無。 3. 缺乏對(duì)項(xiàng)目質(zhì)量、客戶滿意度的評(píng)價(jià)。根據(jù)調(diào)研訪談?dòng)涗洠摴卷?xiàng)目質(zhì)量一般、不能積極地響應(yīng)客戶服務(wù)需求，導(dǎo)致客戶滿意度不高，直接結(jié)果就是客戶續(xù)簽率不高，不能形成足夠的長期戰(zhàn)略合作伙伴。 4. 考核后只是進(jìn)行簡單的評(píng)估，對(duì)人員的定性評(píng)價(jià)未向本人溝通反饋，被考核者并不十分清楚自己需要改善的地方，甚至導(dǎo)致員工猜測(cè)和質(zhì)疑。因此，公司的績效考核體系并沒有做到改善員工績效，實(shí)現(xiàn)員工與企業(yè)共同發(fā)展之目的。
“五步法”助力企業(yè)走出困境
在隨后的績效方案改造中，我們?cè)趦?yōu)化整體績效評(píng)價(jià)機(jī)制的基礎(chǔ)上，引入了“單項(xiàng)目考核與激勵(lì)機(jī)制”的項(xiàng)目管理方案。該方案最大的優(yōu)勢(shì)在于基于對(duì)項(xiàng)目獎(jiǎng)金分配因素的分析及相對(duì)客觀的評(píng)分方式，較為科學(xué)、合理地區(qū)分了不同項(xiàng)目的特征，區(qū)分了不同項(xiàng)目的難易與復(fù)雜程度，以此制定清晰、公開、明確的評(píng)價(jià)與獎(jiǎng)金核算規(guī)則。以下五步是方案具體步驟及關(guān)鍵點(diǎn)： 第一步：核算項(xiàng)目獎(jiǎng)金總額 單項(xiàng)目考核的歸宿在于單項(xiàng)目的獎(jiǎng)金核算，總額不得到認(rèn)可，考核工作做得再細(xì)致也缺乏意義。我們采取的項(xiàng)目獎(jiǎng)金總額核算方式是：C=項(xiàng)目建筑面積 x 單價(jià)。項(xiàng)目建筑面積是客觀數(shù)據(jù)，而單價(jià)我們建議充分考慮項(xiàng)目實(shí)施的各種影響因素綜合而定，比如項(xiàng)目類型、規(guī)模、復(fù)雜度等。 第二步：確定核算時(shí)間節(jié)點(diǎn)和分配比例 接下來的問題是什么時(shí)候分獎(jiǎng)金以及分多少？我們提出對(duì)項(xiàng)目的考核應(yīng)包含兩個(gè)時(shí)間節(jié)點(diǎn)，各階段考核重點(diǎn)不同，獎(jiǎng)金分配比率不同，各有側(cè)重。  施工圖交付完畢對(duì)于A公司來說意味著項(xiàng)目基本結(jié)束，大部分回款也已經(jīng)收到，因此這一階段的獎(jiǎng)金比例占80%。但真正的圖紙質(zhì)量只有在甲方施工階段才能反映出來，而且甲方在后續(xù)項(xiàng)目施工過程中其實(shí)存在很多需要A公司設(shè)計(jì)團(tuán)隊(duì)協(xié)助配合的地方，而這過程中的設(shè)計(jì)團(tuán)隊(duì)的響應(yīng)與服務(wù)滿意度會(huì)很大程度上決定客戶滿意度與續(xù)簽率，因此項(xiàng)目獎(jiǎng)金的20%一直留到甲方項(xiàng)目竣工驗(yàn)收后考核發(fā)放。 第三步：項(xiàng)目評(píng)價(jià) 為了更好地提升項(xiàng)目質(zhì)量及客戶服務(wù)情況，我們?yōu)閮蓚�(gè)階段的獎(jiǎng)金發(fā)放設(shè)計(jì)了相應(yīng)的評(píng)價(jià)指標(biāo)與標(biāo)準(zhǔn)，具體如下： 第一階段考核時(shí)間節(jié)點(diǎn)：在施工圖交付完畢后進(jìn)行，考核目的是為了促進(jìn)項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)更好地控制項(xiàng)目進(jìn)度和質(zhì)量，因此，考核指標(biāo)包括施工圖紙質(zhì)量（設(shè)計(jì)缺陷及完善度、設(shè)計(jì)深度、圖紙繪制錯(cuò)誤情況）、設(shè)計(jì)項(xiàng)目進(jìn)度控制（整體進(jìn)度控制情況、關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)延誤次數(shù)）、項(xiàng)目管理要求執(zhí)行情況、圖紙歸檔情況、輔助經(jīng)營等，考核結(jié)果應(yīng)用于這一階段80%項(xiàng)目獎(jiǎng)金的核算。
第二階段考核時(shí)間節(jié)點(diǎn)：在甲方項(xiàng)目竣工驗(yàn)收完畢時(shí)進(jìn)行，考核目的是為了促進(jìn)項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)及時(shí)和有效地響應(yīng)客戶服務(wù)需求，因此，考核指標(biāo)包括圖紙質(zhì)量滿意度、成本控制情況、溝通與服務(wù)響應(yīng)情況等，考核結(jié)果應(yīng)用于第二階段20%項(xiàng)目獎(jiǎng)金的核算。 第四步：計(jì)算各階段實(shí)發(fā)項(xiàng)目獎(jiǎng)金總額 經(jīng)過對(duì)項(xiàng)目全面具體的考核后，公司能對(duì)各項(xiàng)目質(zhì)量有比較客觀的了解，接下來便是確定實(shí)際應(yīng)發(fā)的項(xiàng)目獎(jiǎng)金總額。第一步得出的項(xiàng)目獎(jiǎng)金總額C，第二步確定了各階段應(yīng)發(fā)比例T，第三步根據(jù)各階段考核得到的評(píng)價(jià)結(jié)果，按下表換算得到績效等級(jí)和階段項(xiàng)目考核系數(shù)S：  然后按以下公式確定各項(xiàng)目各階段實(shí)發(fā)獎(jiǎng)金;階段實(shí)發(fā)項(xiàng)目獎(jiǎng)金=項(xiàng)目獎(jiǎng)金總額基數(shù)C×階段應(yīng)發(fā)比例T×階段項(xiàng)目考核系數(shù)S 第五步：項(xiàng)目組成員分配
經(jīng)過以上步驟，已經(jīng)確定各個(gè)項(xiàng)目能夠拿到多少獎(jiǎng)金，接下來便是將項(xiàng)目獎(jiǎng)金分配到成員手中。本質(zhì)上這是對(duì)項(xiàng)目成員對(duì)項(xiàng)目成果貢獻(xiàn)度的認(rèn)定，A公司項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)成員間有著相對(duì)明確的職責(zé)分工，但也很較多的協(xié)同協(xié)作，個(gè)人貢獻(xiàn)度難以機(jī)械量化。 因此，需要依賴項(xiàng)目經(jīng)理來綜合考慮工時(shí)單價(jià)（專業(yè)分工、個(gè)人專業(yè)等級(jí)）、工時(shí)投入、協(xié)作態(tài)度等，確定項(xiàng)目組不同成員的產(chǎn)出和貢獻(xiàn)，并基于此提出具體的人員分配比例，報(bào)管理層審批確定
支撐變革之基石
任何新方案的成功，都是一個(gè)系統(tǒng)的成功，除了要求方案本身的設(shè)計(jì)合理以外，還需要理念系統(tǒng)的支撐——“上下同欲”，領(lǐng)導(dǎo)要大力推動(dòng)和支持，對(duì)廣大設(shè)計(jì)人員，尤其是骨干員工也要詳細(xì)培訓(xùn)與講解，讓大家明確新方案的特點(diǎn)和優(yōu)勢(shì)，繼而認(rèn)同和參與。 同時(shí)更需要整個(gè)管理系統(tǒng)的支持，我們總結(jié)出以下幾條必不可少的配套機(jī)制，用以支撐單項(xiàng)目考核與激勵(lì)制度。 1. 公平公正的項(xiàng)目經(jīng)理評(píng)價(jià)與競(jìng)聘機(jī)制 在項(xiàng)目制中，項(xiàng)目經(jīng)理的角色與責(zé)任是最為關(guān)鍵的，因此，項(xiàng)目經(jīng)理的任用變得至關(guān)重要。針對(duì)項(xiàng)目經(jīng)理選拔的問題，我們建立了項(xiàng)目經(jīng)理專業(yè)素質(zhì)模型，從統(tǒng)籌規(guī)劃、嚴(yán)謹(jǐn)細(xì)致、溝通影響、客戶導(dǎo)向及勇于承擔(dān)五個(gè)方面明確項(xiàng)目經(jīng)理的勝任素質(zhì)和行為標(biāo)準(zhǔn)，再通過定期嚴(yán)格的人員評(píng)價(jià)與競(jìng)聘流程不斷更新項(xiàng)目經(jīng)理人選，做到能上能下。
2. 明確的項(xiàng)目經(jīng)理責(zé)權(quán)機(jī)制 在項(xiàng)目制中，作為關(guān)鍵角色的項(xiàng)目經(jīng)理應(yīng)該承擔(dān)與責(zé)任相匹配的權(quán)力，因此，我們基于A公司業(yè)務(wù)流程設(shè)計(jì)了關(guān)鍵業(yè)務(wù)事項(xiàng)的權(quán)限劃分規(guī)則，明確了項(xiàng)目經(jīng)理在項(xiàng)目前期、專業(yè)資源協(xié)調(diào)、人員選擇、人員考核、激勵(lì)分配等方面的權(quán)力，保障在可控權(quán)限范圍下更大程度調(diào)動(dòng)項(xiàng)目經(jīng)理積極性。 3. 績效導(dǎo)向的企業(yè)文化
項(xiàng)目制作為一種非固定的組織模式，需要企業(yè)具備一種認(rèn)同內(nèi)部競(jìng)爭(zhēng)與人才流動(dòng)的企業(yè)文化。只有人才認(rèn)可、習(xí)慣了內(nèi)部競(jìng)爭(zhēng)，才能形成力爭(zhēng)上游的局面；只有組織支持人才的自由流動(dòng)，才能組成最優(yōu)項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)。 經(jīng)調(diào)研訪談我們了解到，A公司在人性化、人情關(guān)系方面做得比較好，但目前企業(yè)文化中缺少競(jìng)爭(zhēng)、效率、責(zé)任、執(zhí)行力等元素，而這些正是提高人力資源效率和人均產(chǎn)值的關(guān)鍵。伴隨新的績效與激勵(lì)體系的建立，我們?cè)谡麄�(gè)公司逐步打造以績效為導(dǎo)向的企業(yè)文化。 4. 靈活的人員流動(dòng)
項(xiàng)目作為一種非固定組織，其靈魂是項(xiàng)目成員的非固定性，這樣項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)才能不斷合作交流與碰撞中形成各種優(yōu)化組合。而目前該公司按業(yè)務(wù)類型區(qū)分為公建和住宅兩個(gè)專業(yè)所，除了導(dǎo)致了部門間隔閡、業(yè)務(wù)量不均甚至薪酬不均等問題，還使得內(nèi)部人員選擇靈活性欠佳，項(xiàng)目量不均時(shí)有忙閑不均的情況，兩塊業(yè)務(wù)人員的交流學(xué)習(xí)也無從談起，名為一體，實(shí)則分家。 因此，在推行單項(xiàng)目考核與激勵(lì)制度的同時(shí)，我們也對(duì)公司組織架構(gòu)做了相應(yīng)調(diào)整，淡化專業(yè)職能劃分，鼓勵(lì)公司內(nèi)部的人員充分流動(dòng)與互通，這樣才能適應(yīng)項(xiàng)目所需，達(dá)到最高績效。
看得見的新面貌
1.績效倍增 2016年上半年，該公司的業(yè)績實(shí)現(xiàn)了翻番，全年業(yè)績?yōu)?.7億元（未經(jīng)審計(jì)），同比增長30%。該公司負(fù)責(zé)人認(rèn)為在這一業(yè)績漲幅中，“單項(xiàng)目考核與激勵(lì)機(jī)制”起了決定性的作用。原先公司里三四個(gè)業(yè)務(wù)負(fù)責(zé)人在面對(duì)客戶的各種壓力，現(xiàn)在變成各團(tuán)隊(duì)幾十個(gè)負(fù)責(zé)人共同承擔(dān)，部門之間的扯皮減少了,對(duì)客戶的響應(yīng)和服務(wù)也更好了。 2.協(xié)作加強(qiáng) 傳統(tǒng)模式下，團(tuán)隊(duì)成員之間可能會(huì)出現(xiàn)互相推諉、消極怠工情況。改進(jìn)方法之一是小團(tuán)隊(duì)內(nèi)部相互監(jiān)督，但他們須得屬于一個(gè)利益共同體。在采取單項(xiàng)目考核及激勵(lì)制度之后，項(xiàng)目成員共享項(xiàng)目獎(jiǎng)金，項(xiàng)目整體完成得越好，獎(jiǎng)金總額就越高，各項(xiàng)目成員分到的也就更高，大家利益一致、相互監(jiān)督、相互支持，大大促進(jìn)了成員間的協(xié)作和積極性。 3.質(zhì)量提升 該公司原先的薪酬績效評(píng)價(jià)模式更多地側(cè)重于崗位職責(zé)、工作量，忽視了對(duì)業(yè)務(wù)質(zhì)量、員工投入度的評(píng)估。新方案要求對(duì)項(xiàng)目進(jìn)行分階段，強(qiáng)化對(duì)項(xiàng)目進(jìn)程控制、圖紙質(zhì)量、項(xiàng)目管理執(zhí)行情況、溝通服務(wù)等各方面的考察，公司高層管理者能夠直觀清晰地了解到各項(xiàng)目質(zhì)量情況，有效區(qū)分好壞，從而針對(duì)質(zhì)量高的項(xiàng)目提出嘉獎(jiǎng)，針對(duì)質(zhì)量差的項(xiàng)目加以溝通改進(jìn)，有效保證了項(xiàng)目各階段的高質(zhì)量。 4.激活員工 推行項(xiàng)目獎(jiǎng)金核算制度后，公司領(lǐng)導(dǎo)人明顯感覺員工精神面貌變了。項(xiàng)目經(jīng)理權(quán)責(zé)大幅加強(qiáng)。擔(dān)任項(xiàng)目經(jīng)理既是對(duì)能力的認(rèn)可，也是對(duì)能力的訓(xùn)練，更是獲得高報(bào)酬、實(shí)現(xiàn)自我價(jià)值的必要途徑。公司內(nèi)部逐漸形成人人爭(zhēng)做項(xiàng)目經(jīng)理的勢(shì)頭，單項(xiàng)目考核與激勵(lì)機(jī)制宛若一副催化劑，大大提升了員工的積極性與活力。 5.優(yōu)勝劣汰 項(xiàng)目制還有一個(gè)關(guān)鍵點(diǎn)在于項(xiàng)目成員的組合是自由的，項(xiàng)目經(jīng)理會(huì)根據(jù)業(yè)務(wù)和客戶特征來搭配人員。起初，公司管理層發(fā)現(xiàn)有一些業(yè)務(wù)水平高的人被閑置，開始懷疑制度是不是有問題？但后來發(fā)現(xiàn)有的人業(yè)務(wù)上很強(qiáng)，但待人接物或品德方面比較差，協(xié)作上的短板成了很致命的問題，在項(xiàng)目中難以生存。通過這一方案，我們發(fā)現(xiàn)員工相互之間才最了解。這樣通過項(xiàng)目制還解決了公司內(nèi)賽馬選人的問題。
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