遠(yuǎn)走他鄉(xiāng)相信很多建筑施工企業(yè)都會(huì)遇見這樣的情況：年關(guān)剛過，老板、HR接到很多電話，施工員、項(xiàng)目經(jīng)理的家里有一些特殊情況，不能回到公司繼續(xù)工作了……或是他們的某位朋友邀請(qǐng)他們?nèi)スぷ鳌踔劣许?xiàng)目經(jīng)理在過完春節(jié)后直接選擇“消失”……每到年底、年初，建筑施工企業(yè)總是在不停的招工，不僅影響了項(xiàng)目的開展，同時(shí)大額增加管理成本。 T公司是一家以建筑裝飾工程施工為主營業(yè)務(wù)的公司，主要業(yè)務(wù)集中在江蘇區(qū)域，他們同樣遇到了類似的問題，很大程度影響了業(yè)務(wù)的快速發(fā)展與項(xiàng)目的交付。 T公司的項(xiàng)目管理與實(shí)施模式是，在項(xiàng)目總監(jiān)的整體管理下采用項(xiàng)目經(jīng)理負(fù)責(zé)制，負(fù)責(zé)對(duì)項(xiàng)目的進(jìn)度、質(zhì)量、決算等一系列項(xiàng)目管理過程進(jìn)行把控措施，項(xiàng)目經(jīng)理在T公司的價(jià)值與地位不言而喻。
事不關(guān)己
T公司近兩年業(yè)務(wù)利潤率不斷下降，很多項(xiàng)目核算后出現(xiàn)了虧損的現(xiàn)象，在項(xiàng)目管理上，公司高層覺得越來越力不從心。 一是，項(xiàng)目經(jīng)理出現(xiàn)了消極怠工的現(xiàn)象，不服從公司的管理。對(duì)于一些難度較大、客戶不易溝通、周期長(zhǎng)的項(xiàng)目，項(xiàng)目經(jīng)理提出各項(xiàng)理由接，甚至直接拒絕接受，導(dǎo)致公司多個(gè)項(xiàng)目投標(biāo)成功后無法承接。 二是，不同的項(xiàng)目經(jīng)理暗地較勁，你不給我材料、我不給你人員，項(xiàng)目霸占員工，在項(xiàng)目強(qiáng)度或工作量不高的情況下，不愿將成員放到別的項(xiàng)目上，導(dǎo)致公司人力的浪費(fèi)。 三是，項(xiàng)目經(jīng)理不愿做項(xiàng)目二次經(jīng)營，項(xiàng)目利潤上不去，公司整體利潤水平不斷降低。 以上問題主要有以下幾個(gè)原因： 1.不同項(xiàng)目之間難易程度不一樣導(dǎo)致項(xiàng)目經(jīng)理在項(xiàng)目上花費(fèi)時(shí)間與精力不同，但在收益上幾乎沒有區(qū)別； 2.項(xiàng)目之間的相對(duì)分離，人力成本由公司承擔(dān)，項(xiàng)目經(jīng)理肯定希望自己的項(xiàng)目上人越多越好，公司對(duì)施工員、決算員、資料員等不同項(xiàng)目成員調(diào)動(dòng)存在較大困難。 3.項(xiàng)目經(jīng)理對(duì)利潤結(jié)果不負(fù)責(zé)，項(xiàng)目做的好或者不好，與項(xiàng)目經(jīng)理無關(guān)。作為項(xiàng)目經(jīng)理，只需要耗著時(shí)間，拿著工資就可以了。 以上，導(dǎo)致績(jī)優(yōu)的項(xiàng)目經(jīng)理選擇離開，能力一般、動(dòng)力不高的項(xiàng)目經(jīng)理留下。所以，傳統(tǒng)激勵(lì)無法真正調(diào)動(dòng)項(xiàng)目經(jīng)理的積極性，難以保證公司利益與項(xiàng)目經(jīng)理個(gè)人利益保持統(tǒng)一。
“利潤共享，風(fēng)險(xiǎn)共擔(dān)”
面臨以上種種困難與問題后，T公司管理層決定進(jìn)行改革，如何能將項(xiàng)目經(jīng)理的利益與公司利益綁定，確保兩者方向一致？公司決定引入超額利潤分享方案，當(dāng)然，在具體的超額利潤分享方案之前，施行了許多前期的準(zhǔn)備工作與體系優(yōu)化： 1.組織架構(gòu)優(yōu)化 T公司首先對(duì)組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行優(yōu)化，明確部門性質(zhì)，并分為三大類： (1). 前平臺(tái)經(jīng)營部門：市場(chǎng)部、項(xiàng)目部 (2). 前平臺(tái)支撐部門：投標(biāo)部、采購部、質(zhì)監(jiān)部、審計(jì)部、決算部 (3). 后平臺(tái)服務(wù)部門：行政人事管理中心、財(cái)務(wù)管理中心、法務(wù)部、信息管理部 2.薪酬體系優(yōu)化 方案實(shí)施以前，項(xiàng)目采用以區(qū)域劃分，項(xiàng)目由市場(chǎng)部爭(zhēng)取，市場(chǎng)部人員的激勵(lì)與項(xiàng)目相關(guān)，但是與項(xiàng)目的完成、回款無關(guān)，導(dǎo)致有些市場(chǎng)人員為了拿到項(xiàng)目，明知項(xiàng)目利潤空間很低，還是會(huì)將單子簽進(jìn)來。這導(dǎo)致項(xiàng)目在推進(jìn)過程中困難重重，項(xiàng)目負(fù)責(zé)人與客戶無法直接溝通（因?yàn)槭袌?chǎng)人員已經(jīng)不需要關(guān)注項(xiàng)目，不會(huì)再幫助項(xiàng)目人員牽線搭橋），導(dǎo)致項(xiàng)目經(jīng)理對(duì)項(xiàng)目利潤點(diǎn)無法把握等一系列的后續(xù)問題。 T公司對(duì)整體薪酬體系進(jìn)行優(yōu)化。針對(duì)不同部門、不同層級(jí)的員工的薪酬體系與績(jī)效管理體系進(jìn)行優(yōu)化，根據(jù)崗位職責(zé)與公司導(dǎo)向重新梳理所有員工的薪酬結(jié)構(gòu)與績(jī)效考核方式。 同時(shí)，對(duì)項(xiàng)目經(jīng)理原薪酬水平進(jìn)行分析，發(fā)現(xiàn)公司其他崗位薪酬水平處于市場(chǎng)中等偏上水平，但項(xiàng)目經(jīng)理與施工員等崗位卻處于市場(chǎng)較低水平，這對(duì)項(xiàng)目經(jīng)理的負(fù)激勵(lì)作用非常明顯，一定程度上成為項(xiàng)目經(jīng)理不斷流失的導(dǎo)火索。在實(shí)施超額利潤分享方案前，對(duì)項(xiàng)目經(jīng)理的薪酬水平、薪酬結(jié)構(gòu)等基礎(chǔ)薪酬體系進(jìn)行調(diào)整與優(yōu)化。 3.超額利潤分享 項(xiàng)目實(shí)施采用項(xiàng)目小組制，每投標(biāo)成功一個(gè)項(xiàng)目，首先由預(yù)決算部門根據(jù)投標(biāo)情況、項(xiàng)目實(shí)施空間與公司必要的運(yùn)營成本對(duì)項(xiàng)目利潤率進(jìn)行計(jì)算，核定公司對(duì)該項(xiàng)目預(yù)期的利潤率；然后對(duì)各項(xiàng)目組公布該利潤率，由各項(xiàng)目經(jīng)理個(gè)人預(yù)估的利潤率進(jìn)行內(nèi)部競(jìng)爭(zhēng)——“內(nèi)部投標(biāo)”，利潤率目標(biāo)最高者得。 項(xiàng)目經(jīng)理根據(jù)自己報(bào)的利潤指標(biāo)編制項(xiàng)目預(yù)算，報(bào)預(yù)決算部門審核后作為項(xiàng)目利潤指標(biāo)最終的考核依據(jù)。項(xiàng)目完工決算后，扣除公司應(yīng)得即為超額利潤，這是由項(xiàng)目經(jīng)理個(gè)人能力對(duì)項(xiàng)目進(jìn)行二次經(jīng)營產(chǎn)生的利潤，作為項(xiàng)目小組的獎(jiǎng)金分配。 當(dāng)然，超額利潤也有分配的方式與規(guī)則： * 30%的金額上繳公司； * 30%作為項(xiàng)目組發(fā)展基金留存（公司為每個(gè)項(xiàng)目組及項(xiàng)目經(jīng)理建立虛擬賬戶）； * 40%作為項(xiàng)目超額利潤獎(jiǎng)對(duì)實(shí)際參與項(xiàng)目人員進(jìn)行獎(jiǎng)勵(lì)，具體分配系數(shù)及方案由項(xiàng)目經(jīng)理參考以下方式提報(bào)方案，經(jīng)公司領(lǐng)導(dǎo)層審批后執(zhí)行： 
按上述方式計(jì)算的應(yīng)分配獎(jiǎng)金作為個(gè)人超額利潤獎(jiǎng)基數(shù)。項(xiàng)目組內(nèi)的每一位成員均有一定的分配系數(shù)，項(xiàng)目經(jīng)理根據(jù)該分配系數(shù)初步確定每一位成員的可分配的獎(jiǎng)金，在此基礎(chǔ)上進(jìn)行一定的調(diào)節(jié)后報(bào)公司領(lǐng)導(dǎo)審核后執(zhí)行。 項(xiàng)目組發(fā)展基金留存的作用。一是作為項(xiàng)目經(jīng)理的保證金，杜絕個(gè)別項(xiàng)目經(jīng)理為了拿到項(xiàng)目一味的抬高給公司報(bào)的利潤目標(biāo)，若無法達(dá)成該利潤目標(biāo)，則從該項(xiàng)目經(jīng)理的虛擬賬戶中進(jìn)行扣減。二是作為衡量項(xiàng)目經(jīng)理以往經(jīng)驗(yàn)、貢獻(xiàn)的標(biāo)準(zhǔn)之一，在公司爭(zhēng)取到利潤空間較大的項(xiàng)目時(shí)，作為公司在同等的利潤目標(biāo)下，優(yōu)先選擇虛擬賬戶積累較多的項(xiàng)目經(jīng)理。 引入全年績(jī)效管理評(píng)價(jià)。在純粹的獎(jiǎng)金分配中，缺少了對(duì)項(xiàng)目成員全年績(jī)效情況的整體評(píng)價(jià)，所以在不同項(xiàng)目成員的超額利潤獎(jiǎng)金的基礎(chǔ)上，引入全年績(jī)效考核的概念，即對(duì)每一位項(xiàng)目成員（包括項(xiàng)目總監(jiān)、項(xiàng)目經(jīng)理）當(dāng)年可分配的超額利潤的基礎(chǔ)上計(jì)算當(dāng)年整體績(jī)效情況，確定最終的績(jī)效獎(jiǎng)金。不同績(jī)效等級(jí)的獎(jiǎng)金系數(shù)從0-1.2不等，即一位優(yōu)秀的項(xiàng)目經(jīng)理/項(xiàng)目成員可以在其可得的超額利潤的基礎(chǔ)上增長(zhǎng)20%，同時(shí)一位績(jī)效較差的項(xiàng)目成員可能在其可得的超額利潤下降很多。這里的績(jī)效系數(shù)原則上只有個(gè)人全年績(jī)效相關(guān)，與他人無關(guān)。這種方式保證了項(xiàng)目成員在全年績(jī)效的穩(wěn)定性，而不是在某個(gè)可操作項(xiàng)目上非常努力而放棄利潤空間較小的項(xiàng)目，保證了項(xiàng)目質(zhì)量。
糧草先行
當(dāng)然上述方案需要具備的前提條件有以下幾點(diǎn)： 預(yù)決算部門具備對(duì)單項(xiàng)目進(jìn)行清晰預(yù)算與核算的能力。首先對(duì)某個(gè)項(xiàng)目具備較強(qiáng)的預(yù)算能力，能夠根據(jù)項(xiàng)目的標(biāo)書要求、甲方的可經(jīng)營空間、項(xiàng)目體量、公司運(yùn)營成本、項(xiàng)目各項(xiàng)成本組成情況具備清晰的預(yù)算能力。既要保證公司的成本覆蓋與一定的利潤空間，又要保證利潤目標(biāo)對(duì)項(xiàng)目經(jīng)理具有一定的激勵(lì)性，這兩者需要找到平衡點(diǎn)。另一方面，在項(xiàng)目的核算中，需要能夠清晰對(duì)項(xiàng)目進(jìn)行核算；對(duì)于項(xiàng)目經(jīng)理來說，這與他可分配的超額利潤息息相關(guān)，核算的結(jié)果必須得到項(xiàng)目經(jīng)理的認(rèn)可，這就要求核算必須清晰、準(zhǔn)確。 項(xiàng)目質(zhì)量的嚴(yán)格管控。項(xiàng)目質(zhì)量是公司品牌形象的重要支撐，作為公司，不能一味追求項(xiàng)目周期加快和利潤空間導(dǎo)致項(xiàng)目在質(zhì)量欠缺。質(zhì)監(jiān)部門全程參與項(xiàng)目質(zhì)量的管控中，從材料的采購到項(xiàng)目施工進(jìn)行項(xiàng)目管控，這對(duì)質(zhì)監(jiān)部門的能力具有較強(qiáng)的考驗(yàn)，要求質(zhì)監(jiān)部門具備較為完善的質(zhì)量管控流程與標(biāo)準(zhǔn)，同時(shí)要求質(zhì)監(jiān)部門的員工綜合能力較高。 完善的項(xiàng)目管理機(jī)制。不能讓項(xiàng)目經(jīng)理成為一個(gè)一個(gè)小的分包商，作為公司要整體管控，公司留存基金一定程度上解決了這個(gè)問題，做到從公司層面對(duì)項(xiàng)目經(jīng)理進(jìn)行管控，但這種事后管理還遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠，項(xiàng)目過程中管控的不斷完善，對(duì)關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)的及時(shí)評(píng)估都是完善項(xiàng)目管理機(jī)制不可或缺的管理手段。
水到則渠成提升項(xiàng)目運(yùn)營能力，公司整體盈利能力提升。每一位項(xiàng)目經(jīng)理與項(xiàng)目成員為了更高的項(xiàng)目利潤會(huì)不斷的加強(qiáng)對(duì)項(xiàng)目的管理，盡可能提升二次經(jīng)營的利潤空間，公司整體利潤水平不斷提高，盈利能力提升。 有效激勵(lì)項(xiàng)目經(jīng)理，保留人才。通過超額利潤分享方案，保證公司利益與項(xiàng)目管理人員利益保持統(tǒng)一，同時(shí)有效激勵(lì)項(xiàng)目人員，真正做到自己決定自己的利益與收入，同時(shí)一定程度上保留了優(yōu)秀的項(xiàng)目經(jīng)理。 專業(yè)模塊能力提升。項(xiàng)目高標(biāo)準(zhǔn)的運(yùn)營管理會(huì)不斷推進(jìn)支撐部門專業(yè)能力的不斷提升，否則無法滿足經(jīng)營部門的要求，無法支撐企業(yè)項(xiàng)目管理的正常運(yùn)作。 實(shí)現(xiàn)人員的自然淘汰。公司采用內(nèi)部項(xiàng)目小組競(jìng)爭(zhēng)的方式進(jìn)行內(nèi)部競(jìng)聘，所以運(yùn)營能力的相對(duì)不足的項(xiàng)目經(jīng)理無法競(jìng)爭(zhēng)到項(xiàng)目，這樣實(shí)現(xiàn)了能力較差的項(xiàng)目經(jīng)理進(jìn)行自然淘汰。另一方面，項(xiàng)目經(jīng)理選擇能力與績(jī)效更高的項(xiàng)目成員，同樣對(duì)能力相對(duì)較差的項(xiàng)目成員進(jìn)行淘汰。
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