〖導語〗 如何通過有效的激勵機制來提升員工努力程度和創(chuàng)造價值的動力，這是維克托·弗魯姆的期望理論所研究的范疇。而事實上有很多企業(yè)擁有比較靈活的激勵機制，吸引了很多優(yōu)秀人才，在激勵方面投入也并不算少，為什么還是會面臨核心員工選擇離開或郁郁不得志效率低下的問題？ 針對這一問題，筆者結(jié)合多年實體企業(yè)和管理咨詢的經(jīng)歷，總結(jié)提出關(guān)于個體期望公式的概念（個體滿意度=實際所得或感知/心理期望），并希望通過本文實際案例的介紹與總結(jié)對企業(yè)核心人才保留提供一些參考和借鑒。 一、面臨人員流失風險的兩個真實案例 案例一：ABC公司是一家百億規(guī)模的多元化民營集團，企業(yè)飛速發(fā)展需要快速引進高級管理人才，公司董事長對人才招聘也一直非常重視。近期，經(jīng)獵頭強力推薦的J高管前來應聘，董事長在簡短的面試過程中談到公司管理混亂的現(xiàn)狀，并對J高管的能力非常認可，明確表態(tài)薪酬和職位都不是問題，希望J高管盡快入職理順內(nèi)部管理。J高管入職第一周，公司董事長從入職歡迎會到各種大小會議上都公開表達對A高管的贊許和對其理順內(nèi)部管理的信心，J高管也是每次都會表達自己的雄心壯志。
J高管工作一段時候后，針對公司存在的問題相繼制定并實施了一系列的管理改進措施，但管理提升不是一蹴而就的，同時管理改變也讓內(nèi)部部分人員不適應甚至開始抵觸。三個月后，內(nèi)部關(guān)于J高管工作效果的負面評價也漸漸出現(xiàn)并傳到了董事長耳中，而此時董事長也認為J高管三個多月帶來的內(nèi)部管理改進效果難以匹配當初寄予的重望，于是開始在公開場合表露出對J高管的不滿，同時對J高管職權(quán)進行了一定調(diào)整。而J高管對職權(quán)的調(diào)整也非常不滿，偶爾也會抱怨董事長對其不信任不肯授權(quán)，最終雙方溝通開始變少，相互質(zhì)疑和不信任的情緒逐步加劇，最終J高管在被動消極怠工一段時間后主動選擇離開。 案例二：MM公司總經(jīng)理陳總為了激勵員工提高工作激情與效率沖擊年度挑戰(zhàn)性經(jīng)營目標的實現(xiàn)，在公司大大小小的會議和正式非正式的場合總是不斷告訴員工，只要大家工作努力，年終獎金的數(shù)額不會少，一定不會讓大家失望。員工為了年末可以拿到更多的獎金，非常投入高效的工作，最終實現(xiàn)了挑戰(zhàn)性的業(yè)績目標。但當年終獎金發(fā)放到員工手中時，并沒有員工心里想象中的高，很多員工感到非常失望，認為陳總經(jīng)理開出的空頭支票沒有兌現(xiàn)，自己努力工作的成果沒有得到回報。有些員工在公司散播對于年終獎金的不滿意，甚至有的員工因為對年終獎金的不滿意提出離職。 二、為什么優(yōu)秀的人才會選擇離開？ 以上兩個真實案例中，ABC公司對J高管的薪酬、福利、職位等方面激勵不可謂不好，MM公司對全員發(fā)放的年終獎絕對值其實在業(yè)內(nèi)也算中等偏上的，那么我們不禁會問：既然案例中兩家企業(yè)在人員激勵投入上都非常重視，也提供了具備競爭力的薪酬激勵措施，為什么ABC公司的J高管或MM公司的核心員工還是會選擇離開或消極怠工呢？ 針對此問題，筆者結(jié)合多年實體企業(yè)和管理咨詢的經(jīng)歷，總結(jié)提出以下個體期望公式。 
個體滿意度是指員工在企業(yè)中對薪酬、工作內(nèi)容、職業(yè)成長等因素的心里滿意程度。實際所得或感知是指在以上因素中員工實際所得或感知到的；心理期望是指在以上因素中員工心里期望得到的。公式中，個體滿意度分別與這兩個因素成正反比關(guān)系，當實際所得不變時，心理期望越高，則個體滿意度越低，反之則個體滿意度越高。 結(jié)合個體期望公式我們對兩個真實案例作進一步的分析，ABC公司董事長面試時的過早承諾、入職初期的大量公開贊許等，使得董事長和公司原有人員都形成了100分的心理期望，當J高管三個月后成績達到70分的時候，實際能力和貢獻還是可以接受的，但因為無法匹配董事長和其他人員100分的心理期望和要求，最終導致董事長的不滿意和公司原有人員的排斥。同理，入職初期董事長的表現(xiàn)也讓J高管對別人的認可、未來的成就形成了較高的期望，當最后出現(xiàn)職權(quán)調(diào)整或董事長表現(xiàn)出些微的不信任時，直接導致其心理無法平衡。 而MM公司陳總經(jīng)理經(jīng)常性地談?wù)撃杲K獎金，無形中不斷提升員工對獎金金額的期望，即使最后實際發(fā)放的獎勵金額并不低，但員工心理期望的不斷提高使得獎金被實際感知的激勵作用大大減小甚至出現(xiàn)了反激勵作用，最終導致員工的消極怠工甚至離職。 三、如何有效利用期望公式在與諸多企業(yè)接觸過程中，筆者發(fā)現(xiàn)因為期望公式的不合理使用導致的人力資源保留與激勵問題非常普遍，那么我們應該如何有效利用期望公式，讓企業(yè)在合理的人力資源投入的基礎(chǔ)上收獲最大的激勵效果？ 從期望公式來看，企業(yè)在人力資源投入一定的情況下，也就是員工實際所得或感知不變的情況下，唯有合理有效地控制員工心理期望，力求個人能夠形成較為較為合理的理性期望，避免因心理期望過高引起的不滿。企業(yè)在合理有效控制員工心理期望方面應該做好以下幾點： 1.坦誠溝通、避免過度承諾。過度承諾或虛夸是不合理的感性期望的主要來源，在人力資源實踐中雇用雙方要坦誠溝通、不過度承諾，避免導致對方心懷不合理的過高期望。企業(yè)要明確了解員工期望得到的，員工也要了解企業(yè)的要求以及能夠給予員工的。 2.機制明確、減少模糊地帶。人力資源管理機制不明確導致的模糊感也是不合理的感性期望的主要來源。當員工不了解工作目標時、當企業(yè)缺乏明確的績效衡量方法時、當員工不了解薪酬政策以及與績效的關(guān)聯(lián)機制時、當企業(yè)缺乏明確的晉升機制和通道時等等，所有類似這樣的人力資源管理機制不明確都會帶來員工可能產(chǎn)生不合理的感性期望。 3.評價反饋、提升自我認知。心理學普遍認為人有自戀自大的心理，對于自己工作量、能力、貢獻等的自我估計一般都會偏高。因此企業(yè)應建立全面及時的評價反饋體系，比如上級對下級的直接反饋、360度評價反饋等等，通過公平公正的評價與及時反饋提升員工自我認知，將員工感謝期望轉(zhuǎn)變成理性期望。 四、期望公式在實踐中的應用期望公式核心思想其實很簡單也很容易理解，但往往企業(yè)在人力資源實踐過程中會有意無意地忽視甚至違背這一公式，本文開篇的兩個具有代表性的真實案例就可以說明這一點。下面筆者將針對這兩個案例具體是如何利用期望公式的理念進行改進提升進行闡述： 對于管理者來說，在人員進入后，要明確其具體的工作目標與期望，在工作過程中通過績效評價并反饋輔導，形成理性認知；對于新近員工來說，要保持謙虛，客觀陳述自己能做的，適時強調(diào)工作的外部環(huán)境影響，在工作的過程中要及時溝通，提高工作的效率。 案例一：ABC公司J高管的離職 咨詢公司受邀對ABC公司中高層保留問題進行診斷與改進，項目組對中高層人員離職各種可能原因進行了全面分析，最終認為核心原因是企業(yè)在人員招聘、試用期到轉(zhuǎn)正后整個過程違背了期望公式的理念�；诖隧椖拷M采取了以下改進措施： 1. 制訂招聘工作手冊規(guī)范招聘面試過程。招聘工作手冊中明確了各級面試官（特別是公司董事長）在面試過程具體應該怎么做，應該如何與應聘人進行坦誠溝通，應該提哪些問題、不能提哪些問題以及注意事項等等操作技巧，避免出現(xiàn)過早過多承諾、面試者虛夸等問題。 2. 建立完善的試用期管理體系。項目組從以下方面為ABC公司建立完善的試用期管理體系。 Ø 每位新進的中高層都會分別有導師和部門負責人； Ø 試用期必須明確具體的工作目標及衡量標準； Ø 導師和部門負責人在工作過程中及時記錄新進中高層的工作狀況，避免近因效應、暈輪效應等不公正客觀的評價； Ø 新進中高層定期匯報工作狀況，并由導師和部門負責人進行反饋。 案例二：MM公司薪酬調(diào)整項目 在人員波動之際，公司總經(jīng)理緊急邀請咨詢公司進駐幫助進行薪酬體系設(shè)計與薪酬調(diào)整。咨詢公司進入后，充分利用期望公式，在整個薪酬設(shè)計與調(diào)薪過程的每個環(huán)節(jié)都通過各種方式將員工對薪酬的期望降低到合理水平。具體進行了如下步驟和工作： 
第一步：在薪酬改革的初期，在公司范圍內(nèi)進行薪酬理念的宣講，包括告知員工薪酬支付的原則與標準，嚴格執(zhí)行薪酬保密制度，通過強調(diào)薪酬變革的是與不是，避免員工腦子里只有加薪的概念。 
第二步：崗位價值評估：采用因素打分法邀請中高層管理人員對公司中現(xiàn)有的崗位進行價值評估，強調(diào)崗位價值作為主要付薪因素，中高層管理人員參與打分有利于對崗位相對價值高低及后續(xù)薪酬體系的理解與支持。 
第三步：基于崗位價值評估設(shè)計薪酬體系，強調(diào)寬帶薪酬體系將有助于公司未來建立全方位的薪酬調(diào)整機制，讓員工業(yè)績和能力的提升能夠及時得到體現(xiàn)，這樣讓員工從對本次薪酬調(diào)整的高度關(guān)注變成對未來靈活薪酬調(diào)整機制的向往。 同時通過薪酬制度的公開宣講，讓員工明確公司付薪依據(jù)和自身薪酬結(jié)構(gòu)，了解自己應該如何努力才能獲得更高的薪酬待遇，充分發(fā)揮薪酬激勵導向作用。 
第四步：對個人進行評估與定薪。為了讓員工形成合理的期望，項目組為MM公司建立素質(zhì)模型，并通過素質(zhì)模型考試及360度素質(zhì)評價與反饋，提升每個人對個人素質(zhì)能力的自我認知，然后根據(jù)素質(zhì)測評結(jié)果、上級對下級的綜合評價結(jié)果對員工進行定薪。 
第五步：針對員工評價及定薪結(jié)果進行一對一的面談與反饋。項目組專門制定了《薪酬溝通手冊》并對中高層管理人員進行了培訓，同時針對每個人編制一張《定崗定薪確認書》，其中包括每個人的素質(zhì)評價得分、勝任能力評價結(jié)果、優(yōu)勢與不足分析、定崗定級定薪結(jié)果及具體的薪酬福利項目。 然后咨詢公司全程參與指導針對每個人的薪酬溝通面談，面談過程中由直接上級按照《薪酬溝通手冊》和《定崗定薪確認書》內(nèi)容進行溝通面談，先是在對員工的素質(zhì)評價結(jié)果、勝任能力評價結(jié)果、優(yōu)勢與不足等進行反饋，之后再說明具體定薪情況，讓員工了解薪酬確定的依據(jù)。 
在以上項目實施的每個環(huán)節(jié)，項目組都努力不斷調(diào)整修正并形成員工對薪酬改革的合理期望，將員工關(guān)注點從 “我能加多少”變成“我能力勝任嗎”，通過未來持續(xù)的薪酬調(diào)整機會和可能性弱化員工從目前薪酬的敏感度，通過付薪依據(jù)及薪酬制度的公開透明讓激勵導向更明確。 本次薪酬設(shè)計與調(diào)薪項目最終非常成功，公司總經(jīng)理對項目效果給予了高度評價，原先想要離職的人員也留了下來，其他人員也肯定了薪酬體系及薪酬調(diào)整的科學合理性。
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