2017年3月份，一個(gè)只有不到50人的公司Whatsapp被美國(guó)最大的社交網(wǎng)絡(luò)平臺(tái)Facebook以190億美元的價(jià)格收購(gòu)，20億人民幣的人均價(jià)值讓所有人瞠目結(jié)舌，也讓我們真正體會(huì)到人力資源的價(jià)值。 
當(dāng)代社會(huì)下，人早已不單純被看做是機(jī)械化的螺絲釘，相比其他資源，人力資源創(chuàng)造價(jià)值的乘數(shù)效應(yīng)更為突顯，人才取勝的理念也早已被所有的企業(yè)所公認(rèn)。管理大師吉姆·柯林斯在《從優(yōu)秀到卓越》一書中提出了“先人后事”的理念，找正確的人做正確的事，選拔、任用、培養(yǎng)、激勵(lì)合適的人會(huì)讓人力資源效率大大提升。很多企業(yè)老板或HR在有了“人才取勝”、“先人后事”等人力資源理念之后，加大對(duì)人才引進(jìn)與培養(yǎng)的精力與金錢的投入，但往往還是會(huì)出現(xiàn)以下一些困境： 花了這么多錢和精力從外面挖過(guò)來(lái)這些專業(yè)能力和工作經(jīng)驗(yàn)都非常豐富的人，為什么發(fā)揮不了明顯的作用？ 花了這么多錢和精力從外部引進(jìn)各種測(cè)評(píng)與評(píng)估工具，為什么還是無(wú)法準(zhǔn)確識(shí)別人才？ 花了這么多錢和精力從外面引進(jìn)各種流行的培訓(xùn)課程，為什么員工能力依然沒(méi)有明顯提升？ 為什么人力資源部推行的各種人才培養(yǎng)工作得不到高層及業(yè)務(wù)部門領(lǐng)導(dǎo)的認(rèn)可與支持？
在筆者的咨詢和企業(yè)實(shí)踐來(lái)看，人才選拔和培養(yǎng)似乎沒(méi)有捷徑可循，每個(gè)企業(yè)情況不一樣，一味單純地從外部引進(jìn)各種評(píng)價(jià)與培養(yǎng)手段解決不了企業(yè)實(shí)際問(wèn)題，需要企業(yè)高層及HR靜下來(lái)深入思考企業(yè)真正的人才需求及培養(yǎng)機(jī)制。出現(xiàn)以上困境最主要是因?yàn)樗麄冊(cè)凇跋热撕笫隆崩砟顖?zhí)行的過(guò)程中沒(méi)有解決好以下兩個(gè)關(guān)鍵問(wèn)題： 什么樣的人是合適的人？ 針對(duì)合適的人如何確定有效的任用與發(fā)展方式？
為了理清以上兩個(gè)問(wèn)題，找到人才選拔與培養(yǎng)的捷徑，筆者結(jié)合多年企業(yè)實(shí)踐與咨詢經(jīng)驗(yàn)，總結(jié)出以下人才評(píng)價(jià)與發(fā)展模型： 
圖1：人才評(píng)價(jià)與發(fā)展模型
（一）人才標(biāo)準(zhǔn)體系：明確合適的人的素質(zhì)及行為標(biāo)準(zhǔn) 人員評(píng)價(jià)與發(fā)展的基礎(chǔ)是有明確的人才標(biāo)準(zhǔn)，而此人才標(biāo)準(zhǔn)又能支撐公司戰(zhàn)略及業(yè)務(wù)發(fā)展模式所要求的核心競(jìng)爭(zhēng)能力、體現(xiàn)公司倡導(dǎo)的企業(yè)文化與價(jià)值觀要求、匹配公司管理風(fēng)格等，企業(yè)需要通過(guò)人才標(biāo)準(zhǔn)體系來(lái)定義和明確什么樣的人是合適的人。 現(xiàn)今最常用的人才標(biāo)準(zhǔn)體系是以素質(zhì)模型為基礎(chǔ)的體系，素質(zhì)模型是通過(guò)分析高績(jī)效員工和低績(jī)效員工差別梳理而形成的，它通過(guò)具體行為描述了勝任該企業(yè)及該崗位所需具備的價(jià)值觀、通用素質(zhì)和專業(yè)素質(zhì)。 
圖2：人才標(biāo)準(zhǔn)之素質(zhì)模型建立方法
（二）人員評(píng)價(jià)體系：從業(yè)績(jī)、能力和潛力等維度對(duì)不同人員進(jìn)行評(píng)價(jià) 人員評(píng)價(jià)維度一般包括業(yè)績(jī)表現(xiàn)、能力素質(zhì)和發(fā)展?jié)撃苋矫�，業(yè)績(jī)表現(xiàn)主要基于現(xiàn)崗位衡量個(gè)人過(guò)去一年的業(yè)績(jī)成果，能力素質(zhì)主要基于現(xiàn)崗位衡量個(gè)人過(guò)去一年的行為表現(xiàn)，而發(fā)展?jié)撃軇t是基于組織衡量個(gè)人成長(zhǎng)與發(fā)展空間。 企業(yè)根據(jù)不同的人員評(píng)價(jià)目的可以選擇合適的維度。假設(shè)如果是以了解員工崗位勝任程度及崗位培訓(xùn)需求為目的，可考慮選擇從業(yè)績(jī)和能力兩個(gè)維度進(jìn)行；如果是以選拔及培養(yǎng)為目的，可選擇業(yè)績(jī)和潛力兩個(gè)維度進(jìn)行。大部分情況下，業(yè)績(jī)和能力兩者應(yīng)該是正向相關(guān)的，而且有時(shí)候企業(yè)在設(shè)計(jì)績(jī)效管理體系時(shí)會(huì)把業(yè)績(jī)和能力兩方面的評(píng)價(jià)結(jié)合起來(lái)，各占一定權(quán)重，用于更全面客觀地衡量員工當(dāng)年整體表現(xiàn)。因此通常情況下，人員評(píng)價(jià)維度一方面為業(yè)績(jī)能力，另一方面則為發(fā)展?jié)摿Α?/span> 九宮格是直觀呈現(xiàn)人員評(píng)價(jià)結(jié)果的工具，基于人員評(píng)價(jià)結(jié)果將所有人納入九宮格中進(jìn)行分類。人員評(píng)價(jià)與分類有助于企業(yè)將有限的資源投入到關(guān)鍵人群身上，提高人力資源效率。 
圖3：人員評(píng)價(jià)九宮格定位
（三）人才盤點(diǎn)體系：將人員評(píng)價(jià)結(jié)果納入組織發(fā)展維度考慮人才培養(yǎng)需求 人員評(píng)價(jià)是針對(duì)個(gè)人進(jìn)行的，反映了個(gè)人在業(yè)績(jī)和潛力方面的結(jié)果。但要準(zhǔn)確把握企業(yè)真正的人才培養(yǎng)需求，還需要將人員評(píng)價(jià)結(jié)果納入到整個(gè)組織發(fā)展的維度進(jìn)行考慮，結(jié)合業(yè)務(wù)發(fā)展對(duì)組織各類人員數(shù)量及質(zhì)量的要求，分析得出具體的人才培養(yǎng)需求，比如哪類能力需要提升、哪類人作為核心競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)需要提升、哪幾個(gè)核心崗位需要進(jìn)行梯隊(duì)建設(shè)等等。  
圖4：素質(zhì)能力差距分析 圖5：后備梯隊(duì)人才分析
（四）人才培養(yǎng)體系：根據(jù)人才培養(yǎng)需求設(shè)計(jì)人才培養(yǎng)體系及項(xiàng)目 為了體現(xiàn)對(duì)人才培養(yǎng)的重視，很多企業(yè)在缺少以上步驟的情況下經(jīng)常是跟風(fēng)追求時(shí)下流行的各種人才培養(yǎng)概念及方法，比如職業(yè)化培訓(xùn)、領(lǐng)導(dǎo)力提升、課程體系搭建、企業(yè)大學(xué)設(shè)計(jì)、行動(dòng)學(xué)習(xí)、E-learning等等，而最終投入了時(shí)間精力與金錢卻收效甚微。究其原因就是所有這些概念及方法都只是外在的手段和工具，而只有真正經(jīng)歷以上步驟挖掘企業(yè)自身人才培養(yǎng)需求之后，才能針對(duì)性地選擇合適的人才培養(yǎng)項(xiàng)目及工具。 企業(yè)不一定要追求大而全的人才培養(yǎng)體系，而應(yīng)該針對(duì)需求開展一個(gè)個(gè)的人才培養(yǎng)項(xiàng)目，選擇合適的培養(yǎng)方式與工具，真正做到人才培養(yǎng)的落地。 因此，建立在人才標(biāo)準(zhǔn)體系、人才評(píng)價(jià)體系及人才盤點(diǎn)體系工作的基礎(chǔ)上，梳理明確具體的人才培養(yǎng)需求，之后再針對(duì)性地設(shè)計(jì)人才培養(yǎng)體系及項(xiàng)目就變得水到渠成，這也是筆者認(rèn)為的人才選拔及培養(yǎng)唯一的捷徑，能夠有效避免企業(yè)精力和金錢投入的浪費(fèi)，提高投入產(chǎn)出比，提升人才培養(yǎng)效果。 注：本文已在《人力資源》2016年12月期刊發(fā)表
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