目標(biāo)與關(guān)鍵結(jié)果（Objective and Key Results，簡稱OKR），這個源自因特爾的目標(biāo)管理工具，在谷歌創(chuàng)辦不到一年時被一位投資人引入谷歌并沿用至今。這幾年OKR在國內(nèi)學(xué)術(shù)界和企業(yè)界都引發(fā)了熱烈的探討與實踐，特別是關(guān)于OKR與傳統(tǒng)績效KPI間的關(guān)系，眾說紛紜。 關(guān)于OKR的概念和基本介紹，相關(guān)文章汗牛充棟、千篇一律，本文不再贅述。概念不清的朋友推薦先閱讀書籍《OKR：源于英特爾和谷歌的目標(biāo)管理利器》。在本文中，筆者將結(jié)合自己在OKR咨詢實踐中的思考和分析，分別闡述什么樣的企業(yè)應(yīng)該或需要采用OKR，以及OKR與KPI和薪酬之間的關(guān)系。 一、 什么樣的組織適合采用OKR作為績效管理工具？ 要回答這個問題，我們得先來看下OKR工具的幾個關(guān)鍵特征與應(yīng)用價值： 
接下來我們要思考的是，什么樣的企業(yè)特別需要且適合這樣的特征和價值呢？筆者認(rèn)為主要看兩方面：一方面是組織績效達(dá)成的邏輯，即組織績效的達(dá)成主要依賴于什么樣的工作方式；另一方面是這樣的組織績效達(dá)成邏輯下核心員工普遍的需求層次及激勵方式是怎樣的。具體見下表分析： 
根據(jù)表中對比可以明顯看出，B類組織更適合OKR方式的目標(biāo)管理或績效管理。請注意，筆者說的是A類B類“組織”，并沒有說A類B類“行業(yè)”或“企業(yè)”，因為筆者認(rèn)為并不是什么行業(yè)或企業(yè)就一定適合或不適合OKR。按照上述區(qū)分原則，同一個企業(yè)同一時期，不同的業(yè)務(wù)單元可能屬于表中界定的不同類組織；同一企業(yè)的不同時期，企業(yè)的類型也會在A類和B類間切換。 因此，適不適合采用OKR的關(guān)鍵在于所要應(yīng)用的組織符合哪類組織的特征。 二、 什么樣的組織能夠采用OKR作為績效管理工具？ 第二個問題和第一個問題只差兩個字，如果經(jīng)過判斷你的組織更接近B類組織，更適合OKR工具，但適合未必就能夠，要想真正推行OKR落地，除了技術(shù)方法層面的問題之外，還需要企業(yè)具備較強的組織活力，怎么界定組織活力呢？筆者總結(jié)給出了以下幾個判斷因素： 1. 組織各級人員是否有對目標(biāo)管理投入足夠精力的思想準(zhǔn)備？ 很多企業(yè)家對管理有個致命的錯誤需求：指望建立某個管理機制后，員工就可以實現(xiàn)完全的“自我驅(qū)動”，管理者就省事了。如果你抱有這樣的想法，OKR在你的企業(yè)就絕不可能推行起來。 首先，OKR的推行要建立在高層對組織使命、愿景和戰(zhàn)略的深入思考與澄清基礎(chǔ)上，其次，OKR強調(diào)的敏捷和溝通，需要各級管理人員投入大量的精力澄清與溝通本級OKR，引導(dǎo)輔導(dǎo)下級員工深入探討OKR，同時以季度為周期，通過周例會、季度中期審視、季度末評估等方式來推進(jìn)OKR的達(dá)成。有人可能會質(zhì)疑說這樣花在管理上的時間是不是太多了，耽誤了做業(yè)務(wù)的時間？提出這樣的質(zhì)疑說明你還沒真正理解管理和經(jīng)營是硬幣的正反面這一本質(zhì)，目標(biāo)管理本身就是在做業(yè)務(wù)推進(jìn)。 2. 組織是否具備充分信任與合理授權(quán)的氛圍與機制？ OKR之所以強調(diào)“自下而上”就是要實現(xiàn)“目標(biāo)出自個人、個人對目標(biāo)承諾”的效果，當(dāng)員工對目標(biāo)的達(dá)成擁有極高的內(nèi)在動機時，組織要做的就是給予充分信任以及相應(yīng)的資源和授權(quán)，賦能和支持員工達(dá)成這些激動人心的目標(biāo)和結(jié)果。如果你的組織凡事還是管理者說了算，管理行為更多依賴指令、控制和監(jiān)督，那也與OKR推行所需的文化格格不入。 3. 組織是否擁有鼓勵創(chuàng)新、容忍犯錯的文化？ OKR的關(guān)鍵價值中包含“創(chuàng)新”和“促進(jìn)前瞻性的思考”，而所有的創(chuàng)新和探索都會面臨失敗和犯錯。如果你的組織文化對大部分員工塑造出的心智模式還是趨利避害、凡事先想著風(fēng)險和問題，那就很難真正鼓勵和激發(fā)創(chuàng)新與變化，在制定OKR的時候很難梳理出激動人心、具備挑戰(zhàn)性的目標(biāo)。 4. 組織是否提倡并踐行公開透明、開放溝通的行為？ OKR的關(guān)鍵價值之一是“推動縱向與橫向的溝通，促成組織對目標(biāo)與關(guān)鍵結(jié)果的協(xié)同與聚焦”，因此，OKR的推行落地需要大量無等級、無邊界的縱向與橫向的溝通，充分互動并達(dá)成一致認(rèn)同，最終在組織內(nèi)部將所有OKR公布透明。這需要你的組織存在相當(dāng)分量的“開放、坦誠、公開、透明”等文化元素，并且實際上也一直在踐行這樣的原則，否則不可能忽然就從一個封閉的氛圍變成了開放透明的環(huán)境。 三、 怎么理解OKR與KPI的關(guān)系？ 在看完前兩部分的內(nèi)容分析之后，相信讀者對這個問題已經(jīng)隱約有些答案了。OKR和KPI歸根結(jié)底都是目標(biāo)管理工具或者說績效管理工具，都是希望通過目標(biāo)設(shè)定與跟蹤管理，引導(dǎo)和激勵員工產(chǎn)出組織需要的結(jié)果，那兩者的不同之處是什么呢？詳見下表。 
當(dāng)然，需要澄清的是OKR與KPI的上述對比并不是絕對的“非黑即白”，管理畢竟既是科學(xué)也是藝術(shù)，還有很多灰度的區(qū)域，例如KPI實際上也很強調(diào)溝通和創(chuàng)造，與OKR無異，只是因為出發(fā)點不同，因此在實踐中往往被忽視。 四、 OKR和KPI是否應(yīng)該并行使用？ 這個問題的答案也是顯而易見的。對于同一家企業(yè)，如果內(nèi)部同時存在A類組織和B類組織，可以分別采用KPI和OKR。即便是同一個組織，可能也同時存在A類績效達(dá)成邏輯與B類績效達(dá)成邏輯并存的情況。比如筆者曾經(jīng)有個客戶的研發(fā)團隊，就同時存在相對標(biāo)準(zhǔn)化的IT項目實施（A類）和新產(chǎn)品研發(fā)（B類）兩種工作性質(zhì)。因此，最終對這個團隊我們同時采用了KPI+OKR的雙重目標(biāo)管理機制，只是不同工具跟蹤管理的目標(biāo)與績效是不一樣的。 另外，很多企業(yè)在推行OKR時，為了避免OKR前期導(dǎo)入不適應(yīng)或暫時不能取消績效激勵與約束機制，就會傾向于保留KPI機制，和OKR機制并行一段時間。 五、 OKR落地時是否應(yīng)該與獎懲報酬掛鉤？ 這個問題筆者在第三部分表格中已經(jīng)給出答案，原則上OKR不應(yīng)該與經(jīng)濟性獎懲報酬掛鉤，因為一旦掛鉤就會產(chǎn)生“外在激勵擠壓內(nèi)在激勵的擠出效應(yīng)”，反而讓員工因為趨利避害逃避挑戰(zhàn)性目標(biāo)的設(shè)定，損害對內(nèi)在動機的追求。 筆者認(rèn)為，真正的目標(biāo)管理或績效管理的本質(zhì)就是“共同設(shè)定一致認(rèn)同的目標(biāo)——過程回溯與分析——不斷改進(jìn)優(yōu)化創(chuàng)新——達(dá)成組織績效目標(biāo)”的管理邏輯，因此重點本就不應(yīng)該是獎懲，而是對目標(biāo)的溝通與改進(jìn)。從這個角度看，OKR確實真正回歸了目標(biāo)管理MBO的初心。
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