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導(dǎo)讀

銷售人員在企業(yè)中是一個舉足輕重的群體，從精神面貌到職業(yè)談吐，稍有差池就會影響到業(yè)績，進(jìn)而直接影響企業(yè)效益。如何激勵銷售人員的工作積極性、提高工作效率是很多企業(yè)都頭痛的問題，不少企業(yè)對銷售人員的考核與激勵，采用百年不動搖的銷售收入提成制。可能最初是一刀切的純提成制，后來為刺激銷售收入目標(biāo)達(dá)成、多條產(chǎn)品線發(fā)展，有針對性地采取了分段提成，不同產(chǎn)品設(shè)置不同提點來激勵銷售人員完成目標(biāo)銷售額。但隨著行業(yè)競爭的加劇，管理者會明顯感覺到銷售團(tuán)隊的管理越來越困難：

• 銷售經(jīng)理工作熱情不高，管理工作明顯不足

• 銷售代表執(zhí)行力越來越差

• 銷售人員業(yè)績增長情況普遍疲軟

面對銷售團(tuán)隊執(zhí)行力、戰(zhàn)斗力拋物線式下滑的問題，應(yīng)該如何激勵銷售人員，保障銷售人員達(dá)成公司銷售目標(biāo)？解決思路還是要回到提高銷售激勵制度的有效性上來。

大多數(shù)企業(yè)對銷售人員的考核激勵都會選擇提成制，但提成制只是一個概括說法，在企業(yè)實踐中，可以細(xì)分成以下四種類型。

一、 純提成制

銷售人員工資百分百來自提成，每月企業(yè)不發(fā)放固定薪資。純提成制有很強激勵性，對銷售人員考核以單純的業(yè)績?yōu)闇?zhǔn)，按業(yè)績結(jié)果的一定比例給予提成。但按照相關(guān)勞動法規(guī)，企業(yè)每月員工薪資不得低于當(dāng)?shù)刈畹凸べY標(biāo)準(zhǔn)，否則此純提成制激勵模式為不合法。有些企業(yè)以預(yù)借名義發(fā)放符合最低工資標(biāo)準(zhǔn)的底薪，然后予以扣除，這實際上是一種變相的純提成制。

純提成制多用于產(chǎn)品簡單且利潤率高的快消品、保險行業(yè)、教育培訓(xùn)等行業(yè)。舉個例子，年薪百萬的保險業(yè)務(wù)員不在少數(shù)，比起“業(yè)務(wù)員”，“代理人”這個叫法更為準(zhǔn)確，他們拿到的是傭金而非工資，保險公司不需要給保險代理人繳納社保、公積金，他們以個人身份代理保險公司產(chǎn)品，一個收入近四千萬的業(yè)務(wù)員，能給公司帶來十個億保費。采用純提成制的公司往往都使用非常直接的激勵方式，如帶領(lǐng)銷售人員群情激昂地唱歌、跳舞、喊口號等，以振士氣。

優(yōu)點：激勵性強、投入風(fēng)險低、促銷管理簡單、工資模式相對明確、操作簡便；

缺點：銷售控制困難、銷售隊伍整體貢獻(xiàn)率低、明確的結(jié)果導(dǎo)向帶來極強的利益驅(qū)動，導(dǎo)致員工只注重業(yè)績結(jié)果，銷售人員壓力大、收入不穩(wěn)定、危機感強烈，強化了團(tuán)隊內(nèi)的淘汰率和不穩(wěn)定性，損害企業(yè)形象；

適用范圍：銷售產(chǎn)品簡單、銷售周期短的工作。

二、 底薪+提成制

"底薪+提成制"指銷售人員工資由基本工資與業(yè)績提成兩部分構(gòu)成。一般情況下，底薪用于保障銷售人員基本生活，在工資中所占比重不大，提成是對銷售人員的激勵。

銷售人員有了工資和差旅費的基本保障，無后顧之憂，攻城掠地開拓性強。業(yè)績提成按照提成方法分成兩種：一、按銷量提成，即按照完成銷售目標(biāo)的百分比，設(shè)立階梯式提成比例。二、按產(chǎn)品毛利潤分為幾個類別，不同類別產(chǎn)品設(shè)置不同提成比例。

案例：A公司成立于九十年代初，隨著行業(yè)競爭加劇，李老板發(fā)現(xiàn)對銷售采用固定工資的模式是行不通了，于是降低銷售人員的底薪，增加賣出一件提成10元的規(guī)定。新辦法“見效奇快”，但暗自得意的同時麻煩卻接踵而至。先是各個銷售之間搶單嚴(yán)重，甚至還發(fā)生惡性事件，后來發(fā)現(xiàn)新簽約客戶中虛假經(jīng)營的公司不在少數(shù)，款收不回來，結(jié)果就是“業(yè)務(wù)員賣的越多，公司虧得越多” ，李老板對此悔恨不迭。

優(yōu)點：銷售人員安全感增加，有生活保障，對公司積極性、忠誠度也較高，開拓性較強；

缺點：提成比例難以確定，容易起不到激勵效果、易導(dǎo)致業(yè)績造假；

適用范圍：公司成立早期的高速發(fā)展階段

三、 底薪+獎金制

"底薪+獎金制"是指銷售人員收入主要以底薪加其團(tuán)隊、公司整體利益掛鉤的獎金組成。這種激勵制度，底薪用來保證銷售人員基本生活，獎金則強化銷售人員必須關(guān)注團(tuán)隊、企業(yè)整體利益，只有整體創(chuàng)造利益，個人才能獲得收益，引導(dǎo)銷售人員克服只關(guān)注個人利益弊端；但這種工資模式下，也會存在“大鍋飯”現(xiàn)象，容易產(chǎn)生“干多干少一樣、干好干壞一樣”的問題。

比如某銷售人員公司一年付薪四十萬，該銷售及所在團(tuán)隊若全額完成目標(biāo)則能賺四十萬；若完不成，底薪與獎金比例為七三開，即底薪為二十八萬，獎金則取決于公司指標(biāo)和任務(wù)完成率。

優(yōu)點：鼓勵工作范圍擴大，及時彌補工資不足，獎金具有更強的團(tuán)隊激勵作用；

缺點：獎金的發(fā)放具有明顯等級性，會在一定程度上挫傷銷售人員積極性，“大鍋飯”問題難以避免；

適用范圍：大型國有企業(yè)、競爭性企業(yè)。

四、 底薪+提成+獎金制

"底薪+提成+獎金制"是指銷售人員除底薪和根據(jù)自身業(yè)績獲得提成外，還會獲得獎金。獎金發(fā)放標(biāo)準(zhǔn)一般是團(tuán)隊業(yè)績、部門業(yè)績、企業(yè)整體業(yè)績等。采用這種激勵方式是考慮到底薪與提成僅僅引導(dǎo)銷售人員關(guān)注自身業(yè)績，而往往忽視團(tuán)隊、企業(yè)整體利益。加入獎金進(jìn)行平衡，使得銷售人員在聚焦自身利益最大化時，會均衡考慮個人績效與團(tuán)隊/企業(yè)發(fā)展。

優(yōu)點：銷售人員收入穩(wěn)定，企業(yè)管理能有效控制銷售人員；

缺點：該制度需要較多的記錄與報告，提高了企業(yè)管理成本；

適用范圍：普遍性企業(yè)。

 五、 常見的難點

       1.底薪設(shè)定難

底薪標(biāo)準(zhǔn)無非低底薪與高底薪兩種，設(shè)置高了企業(yè)成本壓力大，設(shè)置低了員工保障性不足，因此需要根據(jù)業(yè)務(wù)的特點進(jìn)行設(shè)定。對于業(yè)績周期長、難度大的業(yè)務(wù)，可采用較高底薪來保證銷售人員工作持續(xù)性；而銷售周期短、業(yè)績產(chǎn)生快的行業(yè)則多采取低底薪制，來加強激勵性。

當(dāng)采取低底薪制時，可將當(dāng)?shù)刈畹凸べY標(biāo)準(zhǔn)作為參照值；當(dāng)采取高底薪制時，則需要參考行業(yè)、企業(yè)75分位薪資數(shù)據(jù)以作參照。

       2.銷售目標(biāo)設(shè)定難

銷售目標(biāo)的確定關(guān)鍵在于企業(yè)發(fā)展與“適度銷售目標(biāo)”相結(jié)合，但做到這個很困難，定低了獎金太容易拿到手，定高了無法實現(xiàn)又起不到激勵銷售人員的目的，人心渙散。

所以一定要按市場區(qū)域、分崗位重新設(shè)計考核指標(biāo)，如果企業(yè)的銷售團(tuán)隊是第一次嘗試增加不同的考核指標(biāo)，對于不同區(qū)域同一個銷售崗位可以設(shè)置相同的指標(biāo)，以保證大家內(nèi)心公平感——都是做銷售的經(jīng)理的崗位，考核指標(biāo)可以一個樣。但可以區(qū)分不同的區(qū)域市場如成熟市場、競爭性市場、空白市場時，在每個指標(biāo)的目標(biāo)值設(shè)置上就應(yīng)該有所不同。

       3.銷售提成計算依據(jù)

提成制最重要的指標(biāo)是銷售額，但絕不是唯一。提成的設(shè)置標(biāo)準(zhǔn)、計算方式是銷售人員薪酬考核體系中難度最大、復(fù)雜性最強的一項工作。

首先需要明確，提成計算要結(jié)合企業(yè)實際情況選取“銷售收入額”、“銷售合同額”、“銷售預(yù)測準(zhǔn)確率”、“銷售凈利額”、“大客戶培養(yǎng)率”、“銷售增量”、“銷售回款額”等多種指標(biāo)中一種或幾種進(jìn)行組合。

另外，提成比例設(shè)定也分“單一提成比例”、“累進(jìn)提成比例”、“累降提成比例”等幾種，可根據(jù)企業(yè)實際銷售情況設(shè)置。

最后，在提成具體數(shù)額設(shè)定上，可以參考底薪的一定比例、企業(yè)銷售額分配比例、行業(yè)慣例等多種方式?jīng)Q定。

       4.當(dāng)期/遠(yuǎn)期利益、個人/團(tuán)隊利益的平衡

不能僅僅以個人當(dāng)期業(yè)績來衡量個人在團(tuán)隊中的長期表現(xiàn)，例如：某個銷售人員雖然當(dāng)期績效比較差，但他拓展了新的戰(zhàn)略性客戶，可能會給企業(yè)未來帶來創(chuàng)造性收益，此時就應(yīng)該在精神和物質(zhì)上予以鼓勵。

個人/團(tuán)隊利益、當(dāng)期/遠(yuǎn)期利益可以通過定制化系數(shù)的方法取得平衡，如針對每個合同設(shè)定不同的個人貢獻(xiàn)度。另外，也可以將分配權(quán)利下放至團(tuán)隊負(fù)責(zé)人，雖然仍存在不公平的可能，但從團(tuán)隊整體長期利益的角度看，這種方法可以較大限度保障公平性。

綜上，在銷售人員薪酬考核體系中，雖然提成制是最常見的，但HR在設(shè)計具體機制時，還要仔細(xì)研究，注意其中的多種變量與組合方式，結(jié)合企業(yè)/行業(yè)的實際情況，才能設(shè)計出科學(xué)合理的銷售人員激勵機制。