設(shè)計績效獎金方案的考慮因素 VUCA時代，變化是唯一的不變，變的不止是外部的環(huán)境，還有員工的內(nèi)心。信息的沖擊、生活的壓力、高薪的誘惑，讓員工的內(nèi)心蠢蠢欲動，都希望能找到一份有更好報酬的工作。
這樣的現(xiàn)狀讓HR們在制定激勵方案時越來越棘手：老板要求成本可控，花的每一分錢都要有價值；管理者要求方案清晰公平，避免出現(xiàn)矛盾沖突；員工則要求方案夠刺激，這樣才能充分調(diào)動積極性；還有要求精神激勵的，希望能夠取得自我成長發(fā)展和他人的認可。這就要求激勵方案不再是一刀切，需要兼顧所在行業(yè)、業(yè)務(wù)特點、崗位責(zé)任、成果衡量等等，設(shè)計具有針對性的方案。
另一方面，方案還要兼顧內(nèi)部公平性，俗話說“不患寡而患不均”，獎金的絕對數(shù)字很重要，而比絕對數(shù)字更重要的是員工對數(shù)字公平性的感知。如何讓每位員工對獎金認可、對方案的公平性認可，也是激勵方案中不可或缺的一部分。
那么，這既有針對性，又兼顧公平性的激勵方案應(yīng)如何設(shè)計呢？
在討論方案之前，我們來討論一個問題，既然每位員工都有基本薪酬，為什么還要發(fā)獎金呢？
——為了激勵。激勵員工取得更好的業(yè)績與成果，并對這樣的業(yè)績與成果給予嘉獎與鼓勵，所以激勵的前提是公平客觀的衡量員工的業(yè)績與成果。生產(chǎn)工人的業(yè)績是生產(chǎn)了多少個產(chǎn)品，設(shè)計師的業(yè)績是畫了多少個合格的設(shè)計圖，經(jīng)營者的業(yè)績是公司盈利如何，管理者的業(yè)績是團隊完成了哪些目標(biāo)……我們能夠發(fā)現(xiàn)這些業(yè)績成果有的是用個數(shù)衡量，有的用金錢衡量，有的用時間衡量，甚至有的用過程衡量；而完成這些業(yè)績的有的是個人、有的是團隊，還有的甚至是一個公司……這就帶來一個問題：獎金核算到個人還是團隊，獎金核算的依據(jù)是成果還是過程？
獎金核算方案模型 答案是都要考慮。根據(jù)這兩個維度，我們可以將激勵的對象分成四種類型：
注：“成果”指產(chǎn)出能夠明確衡量出對經(jīng)營業(yè)績的價值，即能算得出值多少錢；“過程”指對員工的產(chǎn)出對經(jīng)營業(yè)績的價值無法明確計算得出；
根據(jù)不同的激勵對象與依據(jù)，以上的激勵方式適用的崗位也有較為明確的劃分，我們可以歸納總結(jié)為四類激勵獎金的模式： 
以上各類激勵獎金適用的崗位不同，分別對應(yīng)以下四類獎金核算方案： A：個人提成制的獎金核算（提成制核算到個人） B：目標(biāo)獎金制下的獎金核算（目標(biāo)獎金制核算到個人） C：團隊分享制下的獎金核算（提成制核算到團隊） D：團隊目標(biāo)獎金總額二次分配（目標(biāo)獎金制核算到團隊）
以上各類獎金計算方式的激勵性從上至下依次遞減。一般不建議選用D方案，C和D的區(qū)別僅在于獎金總額的核算方式，C是直接根據(jù)團隊業(yè)績情況計算團隊獎金總額，而D是將員工個人目標(biāo)獎金額匯總為團隊獎金總額再進行分配，由于每個人對于獎金額已經(jīng)有了一個預(yù)期，這種方式就會導(dǎo)致員工的感受是“不公平”、“黑箱操作”，所以我們認為D方式不應(yīng)作為績效獎金計算方式之一。
三大套路（方案）詳述
（一）個人提成制的獎金核算
個人提成制的獎金核算一般適用于工作產(chǎn)出完全可量化也直接能夠轉(zhuǎn)化為產(chǎn)值、營收或利潤的崗位，這是績效獎金核算中最直接、最簡單的方式，該方式計算過程清晰明確、易于理解且激勵性高，員工明確知道完成一個訂單、生產(chǎn)一個產(chǎn)品、畫出一張圖能夠拿到多少獎金，只要通過自己的工作與努力就能夠得到。在制定規(guī)則時，這樣的獎金方式需要制定明確的規(guī)則或提成方式，且需要在年初或者期初制定并宣導(dǎo)，以便員工在工作中了解并執(zhí)行。
理論上講，個人提成制的獎金是沒有上限的，根據(jù)規(guī)則只要員工能夠完成業(yè)績公司應(yīng)該給予相應(yīng)的激勵。但是從公司成本控制的角度或者業(yè)績受外部環(huán)境影響較大的行業(yè)中，在制定個人提成規(guī)則時，會設(shè)置一定的激勵上限或相關(guān)控制上限的政策。
（二）目標(biāo)獎金制下的獎金核算
這種方式依據(jù)個人目標(biāo)完成情況計算獎金，將獎金核算到個人，與他人工作成果不直接相關(guān)。該方式在期初時應(yīng)有比較明確的個人績效目標(biāo)或考核評價規(guī)則，期末根據(jù)目標(biāo)的完成情況計算獎金。
這種獎金方式一般適用于職能類或管理類的崗位，由于職能類或者管理類的崗位產(chǎn)出的成果需要一定的時間周期才能更好的衡量，很難采用基于一項成果給予獎金的方式，而是基于相對可量化的指標(biāo)進行考核評級后再計發(fā)相應(yīng)的獎金。當(dāng)然這是比較理想的情況，一些部門的工作是由部門成員共同完成的，無法將具體的指標(biāo)落到每一位員工身上，或者將指標(biāo)核算到個人的時間與管理成本較高。所以部門員工的績效等級評價常常采用以下方式： · 個人量化指標(biāo)，直接量化核算績效等級 · 團隊量化和個人量化關(guān)聯(lián)計算，得出績效等級 · 團隊量化績效+上級評價強制排序，確定績效等級
以上各種方式都是為了得出員工個人的績效情況，再與個人所在的崗位、薪資基數(shù)、固浮比相結(jié)合。該方式在目標(biāo)獎金的基數(shù)上會進行一定的浮動，浮動的比例相對較小且穩(wěn)定。
（三）團隊分享制下的獎金核算
簡單來說，團隊分享制是一種里程碑式的即時激勵，是針對一些非常規(guī)的優(yōu)秀績效表現(xiàn)或?qū)σ粋�項目、方案或產(chǎn)品的完成予以獎勵。它可能在事件發(fā)生前制定也可能在事件發(fā)生后制定。這種方式更多適用于針對不同客戶/產(chǎn)品，以小組或項目組進行營銷或交付的服務(wù)性企業(yè)，如咨詢公司、軟件公司、設(shè)計行業(yè)等。
隨著互聯(lián)網(wǎng)時代組織管理模式的演進，越來越多的產(chǎn)品型組織，開始劃小核算單元，實施更加靈活、直接的小組團隊激勵模式。如海爾、華為，為了在某個時間節(jié)點前完成一項較為特殊的目標(biāo)，臨時組建團隊或要求現(xiàn)有團隊完成，并給予團隊一定的獎金。在團隊中，每個人承擔(dān)的工作內(nèi)容或工作要求與原崗位上有一些差別，無法基于原崗位上的薪資或級別發(fā)放獎金，所以要采用團隊分享制的獎金核算方式，依據(jù)每個人在團隊中產(chǎn)出的成果、貢獻、重要程度等綜合考量，（一般情況下）由團隊的負責(zé)人或領(lǐng)導(dǎo)者進行分配。這樣除了能夠高效快速的完成目標(biāo)，還能夠減少項目小組人員在一定時間段內(nèi)的流失，而且激勵方案與目標(biāo)達成緊密相關(guān)，強化了績效文化與導(dǎo)向。
當(dāng)然這種激勵方式也有一些適用前提： · 能夠基于客戶/產(chǎn)品清晰合理地核算出小組/項目所創(chuàng)造的價值 · 項目/小組有合適的責(zé)權(quán)分工 · 項目/小組機會均等、公平競爭 · 企業(yè)文化支持內(nèi)部競爭與人才流動 · 有效的保障機制避免項目組/小組的短視和唯利是圖行為
即使時刻注意以上前提或者采用種種手段進行控制，團隊分享制下的獎金核算方式仍然存在一些弊端：例如難以管理和執(zhí)行，公司一旦采用這樣的獎勵方式會讓員工認為一些有挑戰(zhàn)性的目標(biāo)均要用這種里程碑獎金方式進行激勵，導(dǎo)致員工不斷與公司進行談判，溝通成本過高；另外在期初的目標(biāo)確定上也要做到非常清晰，過程中的不能有較大的改變，否則可能造成難以落地和執(zhí)行。
此外，這種獎金分配模式大多數(shù)是團隊負責(zé)人進行分配，主觀性較強，在團隊分配時可能造成團隊內(nèi)部的矛盾，在組織中也可能由于團隊之間的差異、人員之間的差異而產(chǎn)生不公平的感覺。
以上三種方式適用于不同行業(yè)、不同崗位，激勵的內(nèi)容與效果也不盡相同，HR們需要根據(jù)自己公司的實際情況合理選用。
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